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為何有的公司能吸引并留住敬業(yè)的人才，而有的公司卻深受員工不斷流失的困擾?原因并非是后者在薪酬獎勵、醫(yī)療保險和培訓(xùn)項目上的待遇不夠優(yōu)厚，而是它們沒有弄清一項事實：除了待遇因素之外，人們選擇工作時還要考量自己的喜好和抱負是否與公司文化相契合。
本文作者發(fā)現(xiàn)，卓越企業(yè)之所以能夠吸引并留住合適的人才，是因為它們采用一種"標志性體驗"對自己的公司做出了準確的詮釋。以下面三家公司為例，作者詳細闡述了三種標志性的新員工入職體驗。
全食超市(Whole Foods Market)推行以團隊為基礎(chǔ)的招聘流程，應(yīng)聘者的去留由他們在試用期內(nèi)與之合作的團隊成員決定。這種標志性體驗和公司的利潤分享方案密切相關(guān)――獎金與團隊業(yè)績掛鉤，而不是與個人業(yè)績掛鉤，它借此傳達出明確的信息：合作精神和分權(quán)制是該公司的核心價值觀。
泰樂琪軟件公司(Trilogy Software)的標志性體驗可稱為"火中淬煉".新員工在頭三個月里要經(jīng)歷浸入式訓(xùn)練，包括與團隊合作完成快節(jié)奏的創(chuàng)造性的項目等。這種標志性體驗將公司的工作環(huán)境真實而生動地展現(xiàn)出來。如果應(yīng)聘者偏愛穩(wěn)妥而明確的工作環(huán)境，那么他多半會放棄這個工作機會。而那些喜歡艱巨挑戰(zhàn)，并能容忍不確定性的人，則可能欣然接受。
The Container Store儲藏用具零售店的標志性體驗是以全面的培訓(xùn)和灌輸為特色。新雇員先要經(jīng)歷5天的"基礎(chǔ)周"訓(xùn)練，然后跟隨優(yōu)秀員工當一段日子的學徒。在工作第一年里，員工要接受至少235小時的正規(guī)培訓(xùn)，而零售行業(yè)平均僅為7小時。
創(chuàng)造標志性體驗的公司遵循一些基本原則來吸引和留住適合本公司文化的人才：鎖定目標應(yīng)聘者 如果能像鎖定目標客戶那樣鎖定目標應(yīng)聘者，企業(yè)就能獲得可持續(xù)的市場優(yōu)勢。捷藍航空公司創(chuàng)立了一套便于員工在家工作的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，從而吸引了一批重視彈性工作時間的公司骨干。
順應(yīng)業(yè)務(wù)需要
英國石油公司新收購的業(yè)務(wù)部頭頭對合作不太擅長，為此，CEO約翰。布朗勛爵推出"同僚互助"標志性體驗，將這些領(lǐng)導(dǎo)人分配到包含多個業(yè)務(wù)部的團隊中，要求他們相互交流各自的想法和信息。
維護公司歷史
很多公司早已在內(nèi)部埋下了標志性體驗的種子，接下來的任務(wù)就是對它進行培育和保護。蘇格蘭皇家銀行從落成之初就設(shè)立了早會制度，并將此傳統(tǒng)延續(xù)至今。早會迫使員工對市場做出快速反應(yīng)，強化了高管層的集體問責制。
分享公司故事
高盛的標志性招聘體驗是商學院學生耳熟能詳?shù)膫髌妫阂晃籑BA經(jīng)過60輪面試后才被錄用�？瓷先ビ罒o止境的面試其實反映了公司對內(nèi)部合作及溝通的重視。公司認為，只有那些愿意在大量的面試場合與合作伙伴會面的人，才是公司希望留住的人才。
堅持始終如一
標志性體驗必須依靠一些持續(xù)的流程來支持，這些流程傳遞的信息一定要始終如一。例如，在全食超市，薪酬發(fā)放、員工的獎勵和表彰及升遷標準都以團隊為基礎(chǔ)，這一點有力地支撐著同樣以團隊為基礎(chǔ)的入職流程。
不必刻意迎合
公司要勇于接受這樣一個事實：不是所有人都對你的聘書感興趣。例如，埃克森美孚公司就承認，它的結(jié)構(gòu)森嚴的工作環(huán)境并不適合所有人，因此，不能適應(yīng)的員工選擇離開也不失為明智之舉。
總之，要想在人才戰(zhàn)中獲勝，最佳策略就是說服那些適合你公司文化的人主動選擇來這里工作，這類人在你提供的工作環(huán)境中會感到如魚得水、干勁十足，進而以忠誠來回報你。