認(rèn)可：激勵員工的新選擇

相信不少管理者都碰到過這種情況：

1.你必須盯住員工，以確保他們在做手頭的工作；

2.員工都是掐著時間上班，不會提前一分鐘到公司，一到下班時間，跑得比兔子還快；

3.員工只是做了很少的一部分工作就認(rèn)為他們應(yīng)該得到更高的報酬或升職，你對此很不愉快；

4.員工只是按部就班地完成你交代的工作，至于完成的過程中出現(xiàn)的問題，他總是不停地“請教”你，而從不愿意自己想辦法解決；

上述情況說明一個問題，那就是對員工的使用率不夠，沒有有效地挖掘員工的潛力，這使管理者和員工都感到沮喪。管理者強(qiáng)烈地認(rèn)為，員工能夠比他們目前做得更好，因?yàn)閱T工只是“干滿了他們的工作時間”，而沒有以最高標(biāo)準(zhǔn)去“盡力發(fā)揮”他們的智慧或者承擔(dān)義務(wù)，因此，員工身上還有更大的潛力可挖，并且相信他們能夠取得更引人注目的業(yè)績。員工則指責(zé)，公司的管理使他們失卻了發(fā)揮自己的智慧和才能的動力，認(rèn)為完成工作是他們的義務(wù)，但如何高效地完成則是主管的責(zé)任。

在談到為什么出現(xiàn)這種情況時，HR經(jīng)理都會一致地認(rèn)為，是激勵機(jī)制存在一定的問題。的確，絕大多數(shù)管理者都簡單地認(rèn)為激勵就是運(yùn)用適當(dāng)?shù)募�勵措�?ldquo;促使員工”做他們該做的事情，并始終認(rèn)為薪水是決定員工去留的最重要的因素。

然而，研究發(fā)現(xiàn)，對于員工而言，對他們良好的工作表現(xiàn)給予認(rèn)可在他們心目中始終排在第一位。德里克。赫茨伯格提出的“C-A-R”動機(jī)循環(huán)模式認(rèn)為，增強(qiáng)員工工作動力和滿意度的源泉來自這樣一個循環(huán)：挑戰(zhàn)（Challenge）—成就（Achievement）—認(rèn)可（Recognition）。赫茨伯格對1685名員工進(jìn)行的研究結(jié)果顯示，使員工產(chǎn)生對工作的滿意感最多的因素按高低排列依次為：成就——認(rèn)可——工作本身——責(zé)任感——晉級——成長——推動人工作的動機(jī)是由各種報酬的預(yù)期觸發(fā)的：金錢、認(rèn)可、提升及其他類似的東西。

如果努力會帶來成就，成就又會帶來所期望的報酬，員工就會由此得到滿足并被激勵再次行動。我們都知道，報酬分為二類：外在的和內(nèi)在的。外在報酬有兩種形式：其一是組織提供的金錢、津貼和晉升機(jī)會，其二是來自于同事和上級的認(rèn)同。內(nèi)在報酬則是來自于任務(wù)本身的報酬，如成就感、影響力、勝任感及一項工作圓滿結(jié)束之后的自我祝賀。遺憾的是，金錢和提升始終為企業(yè)所重視并被過分地濫用，一碰到前述情況時，很多公司都馬上會想到：員工對現(xiàn)有的薪酬不滿意！總是從薪酬福利方面尋求解決辦法。認(rèn)可（recognition）作為激勵的一種重要形式——對員工杰出績效的認(rèn)可和獎勵——是組織的報酬系統(tǒng)中至關(guān)重要但大經(jīng)常被忽視的一部分。

認(rèn)可與工作績效

很多人都懷疑認(rèn)可與工作績效之間的關(guān)系。美國的員工關(guān)系專家BobNelson在1999年9月-2000年7月期間對美國的34家公司的中層經(jīng)理和員工的所做的調(diào)查表明：認(rèn)可對改善工作績效有著非常強(qiáng)的聯(lián)系。

在調(diào)查中，經(jīng)理們普遍認(rèn)同下列觀點(diǎn)：

1.組織認(rèn)可是一種有效的員工激勵方式（90.5%）

2.在員工績效突出的時候提供非現(xiàn)金的認(rèn)可給員工可提升他們的績效（84.4%）

3.組織認(rèn)可是給員工提供的一個很有實(shí)際意義的反饋（84.4%）

4.認(rèn)可績效突出的員工會增強(qiáng)他的上進(jìn)心（80.3%）

5.組織認(rèn)可可以提升員工的工作效率（77.7%）

6.提供非現(xiàn)金的認(rèn)可可以幫助員工更好地實(shí)現(xiàn)個人目標(biāo)（69.3%）

7.提供非現(xiàn)金的認(rèn)可有助于實(shí)現(xiàn)個人的工作目標(biāo)（60.3%）

72.9%的經(jīng)理認(rèn)為，如果運(yùn)用非現(xiàn)金的認(rèn)可的話，無論是即時的還是過后一段時間，他們都能取得他們想要的效果，98.8%的經(jīng)理則認(rèn)為他們確實(shí)取得了相當(dāng)需要的效果。而在受調(diào)查的598個員工中，77.6%的人認(rèn)為在他們工作表現(xiàn)突出的時候，上級的認(rèn)可對他們來說非常而且極其重要，這時希望認(rèn)可發(fā)生的員工是：即時的（20%）、一會（52.9%）、過后（18.8%）。

在員工看來，金錢不具有獎勵性的價值而且很容易會被人所淡忘，但公眾性或組織形式的認(rèn)可可以留給別人一個能持續(xù)一段時間的印象與感覺。一個禮物或紀(jì)念品可以是一個象征：使一個成功的印象得以擴(kuò)展。因此，認(rèn)可作為一種有效的激勵方式，它和錢一樣重要。我們可以設(shè)想的，當(dāng)一個員工獲得高績效時，如果公司沒有公開獲得肯定，無論是對該員工還是其他員工，都會認(rèn)為不公平的。而通過哪怕是口頭上的認(rèn)可，在通常情況下都會被員工認(rèn)為是公平的、可接受的，而且沒有獲得這種認(rèn)可的員工也會認(rèn)為那些獲認(rèn)可的員工是當(dāng)之無愧的。因此，認(rèn)可與員工滿意度是緊密聯(lián)系在一起的。很好地構(gòu)建并實(shí)施員工認(rèn)可的激勵系統(tǒng)能產(chǎn)生正面的成本效益結(jié)果。

問題是，為什么在國內(nèi)企業(yè)，認(rèn)可并沒有被經(jīng)理們當(dāng)作一種激勵措施而加以運(yùn)用呢？

一種管理理念至今仍然存在“如果你聽不到我說什么，就證明你做得不錯”！這其實(shí)是一個非常低效和低級管理的做法，簡單地認(rèn)為“我的員工是來工作的，薪酬是對他們工作的回報”，“為什么還要我老是向員工稱贊他們本來就應(yīng)該做的工作呢？”這種觀念在知識經(jīng)濟(jì)時代的企業(yè)管理是非�？膳碌�；認(rèn)為“認(rèn)可”是人力資源部管的事情，與已無關(guān)。作為直線經(jīng)理，應(yīng)對本部門員工負(fù)首要的人力資源管理職責(zé)；

沒有花時間去觀察員工的表現(xiàn)，因此也不能及時了解員工取得的成就；

不知道如何認(rèn)可員工；

此外，一些缺乏認(rèn)可員工的經(jīng)理不少是這樣解釋的：一些說他們沒有時間，一些說他們給予的認(rèn)可已經(jīng)足夠，很多則認(rèn)為員工的績效還沒有達(dá)到應(yīng)該給予認(rèn)可的程度。其實(shí)，沒有給予認(rèn)可的最大原因是人們并不認(rèn)為不給予認(rèn)可是值得擔(dān)心的。當(dāng)我們易地而處，將我們放在員工的角度去考慮的時候，去想一下自己的高績效沒有得到組織的肯定時，會是什么感受！工作激情被一點(diǎn)一點(diǎn)地澆滅、創(chuàng)新意識頹廢、責(zé)任心下降……缺乏組織認(rèn)可是組織績效走低的一個危險的信號！

認(rèn)可員工并不難

不少HR經(jīng)理都知道認(rèn)可是重要的，也聽過不少專家的建議或相關(guān)的案例，也可能在認(rèn)可員工方面做了一些工作以表達(dá)對員工的重視。但認(rèn)真想一想，你做的這些是不是員工需要的或是員工需求的呢？你當(dāng)然是這樣認(rèn)為，但答案有可能是否定的。真正的組織認(rèn)可，很多企業(yè)并沒有切實(shí)落到實(shí)處。

從心理學(xué)的角度看，員工對于認(rèn)可是從來就不會滿足的——與他們對金錢和晉升不同。事實(shí)上，對一些員工來說，他們得到越多的認(rèn)可，就還想要更多。幸運(yùn)的是，認(rèn)可員工一點(diǎn)都不困難，這樣做有很多方式。下面僅簡單介紹一些最簡單、最有代表性而有及時有效的方式如下：

1、寫一張“謝謝”的小便條給按標(biāo)準(zhǔn)完成工作的員工，表示你對他所做的工作的認(rèn)可，也可根據(jù)工作的意義大小在一定的時候給予更多正式的認(rèn)可。

2.如果有員工認(rèn)為我們團(tuán)隊中某個員工做的確實(shí)很出色，建議他以E-MAIL的形式列舉一至二點(diǎn)，詳細(xì)指出該員工做了什么，為什么如此重要。然后，立即坐下來在績效評分卡的背后寫下10個“謝謝”送給應(yīng)該得到獎勵的員工。同時，將該員工的名字列在認(rèn)可員工績效的黑板上。

3.把該受獎賞的員工叫到辦公室里并且感謝他做出了突出的工作，這時，只關(guān)注具體化的認(rèn)可而不是其他內(nèi)容，使認(rèn)可的效果不會由于討論其他事情而沖淡；

4.買一項獎品，把它授予部門中最該受獎勵的員工。在獎品上記上這個員工的姓名，但要為更多的名字留下空間。為了保證公平度和接受度，最好讓這個員工挑選部門中下一位獲得認(rèn)可的員工并且解釋清楚為什么選擇他；

5.每季度頒發(fā)給某位員工“說到做到”（Walk-the-Talk）獎或裝飾品證書來表揚(yáng)其完成目標(biāo)的績效；

6.在下班后或上班前通過電子郵件對該受獎勵的員工說“感謝您把工作做得這么好。”；

7.當(dāng)你得到了提拔或晉升，帶你的工作助手們出去吃午餐以表彰他們在你的晉級中所起的作用；

8.通過指派一個員工去指導(dǎo)另一個人來認(rèn)可他出色的技能或?qū)�業(yè)技術(shù)，同時也證明你對他的信任和尊重；

9.當(dāng)你聽到關(guān)于某位員工的正面評價時，盡快地把它告訴那位員工；

10.注意員工似乎最喜歡的那些表揚(yáng)或認(rèn)可的方式，盡可能多地使用它們；

11.邀請員工在級別很高的管理層會議或領(lǐng)導(dǎo)者會議上宣講自己的特別個案，讓員工自己來展示他們的艱辛工作和突出成就；

12.準(zhǔn)假。這是一種越來越流行的認(rèn)可員工的做法。如果員工提前保質(zhì)保量完成任務(wù)，比規(guī)定時間每提早一天，就給他一天休假作為獎勵。

認(rèn)可的技巧及其實(shí)施

但是，經(jīng)理們也必須認(rèn)識到，給予認(rèn)可是講究技巧的，因?yàn)檎J(rèn)可是與員工的需求聯(lián)系在一起。必須仔細(xì)觀察員工的需求，盡管金錢會讓很多人心動，但會有不少人對得到更多金錢不是很感興趣。這時就要將員工的需求與取得的績效和企業(yè)的發(fā)展聯(lián)系在一起進(jìn)行分析。

認(rèn)可有很多種形式，每一種形式的認(rèn)可都有其價值，而且，更重要性的是，要綜合運(yùn)用不同的方法而不是使用其中的一個或二個。此外，還要注意的是，有些方法不能重復(fù)性使用，過多地運(yùn)用會使員工不再有激勵感。

在實(shí)施中，人力資源部可以通過將組織認(rèn)可構(gòu)進(jìn)績效管理系統(tǒng)并使部門經(jīng)理和其他管理層都支持這一行為來強(qiáng)化認(rèn)可的價值和重要性。蓋洛普的一個資深主管就認(rèn)為，經(jīng)理是企業(yè)中應(yīng)對員工給予持續(xù)認(rèn)可負(fù)責(zé)任的。蓋洛普的員工內(nèi)部調(diào)查實(shí)際上也支持這一觀點(diǎn)：員工普遍認(rèn)為，主管在過去的一周內(nèi)有沒有給予員工一定的認(rèn)可或贊揚(yáng)應(yīng)記入主管的績效考核記錄。

別忘了對一個高績效的員工說一聲并不昂貴的“好”！這樣可以助長員工士氣，鼓勵與其相關(guān)聯(lián)的員工，并使這種高績效的行為得以日