在執(zhí)行項(xiàng)目時，總有一些特定的問題會影響到備用方案、目標(biāo)和結(jié)果。同時還存在一些會干擾決策的常見陷阱。我們需要了解影響流程的所有因素，因?yàn)檎l也不希望采用好的流程之后卻做出了糟糕的決策。

　　項(xiàng)目決策有什么獨(dú)特之處？你的決策也要成為項(xiàng)目管理的一部分，而項(xiàng)目管理的考量因素也需要在這些決策中得以體現(xiàn)。

　　你要了解的最首要的問題是，項(xiàng)目通常受制于三個因素：范圍、日程表和成本。項(xiàng)目的管理者負(fù)責(zé)確保妥善平衡這三個因素。此外，項(xiàng)目的利益相關(guān)人會受到項(xiàng)目決策的影響，而其中有些常常希望控制決策結(jié)果。而且，項(xiàng)目的不確定性也會干擾管理者必須開展的大部分工作。接下來，我們一個一個說。

受制因素、利益相關(guān)人及不確定性

　　三大限制：范圍、日程表和成本劃定了項(xiàng)目的邊界。所有的決策要么必須將項(xiàng)目限制在邊界之內(nèi)，要么在理由充足的前提下超出這個邊界。沒有項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)的人是沒法充分理解這三大限制的重要性的。沒有完全劃定范圍之前就討論項(xiàng)目日程表是毫無意義的，如果有人不明白這一點(diǎn)，那么跟這樣的人打交道就會讓人極為郁悶。

　　不信的話可以看看我曾經(jīng)收到的一封電子郵件：“上周我們沒時間討論第1 和第2 階段，但在這方面達(dá)成共識是非常重要的。我希望先把資源問題放在一邊，重點(diǎn)討論(a) 我們應(yīng)該交付什么樣的成果和(b)應(yīng)該按什么樣的時間框架走。”

　　把資源問題放在一邊是因?yàn)檫@是個大問題！我沒有足夠的資源，也缺乏關(guān)鍵技能。不管怎么制定時間框架我都完不成必要的任務(wù)。所需的資源已經(jīng)被投入到其他項(xiàng)目。因此，討論范圍和時間不僅毫無意義，還會讓管理者產(chǎn)生不切實(shí)際的期望。哪怕我只是暗示某個特定的日期或許有那么一點(diǎn)點(diǎn)機(jī)會定下來，這種表述也會被當(dāng)成一種承諾！

　　這可不是個例。多年來，我跟許多管理者打過交道，他們急于在日程表上做出承諾，接著就想討論項(xiàng)目范圍。項(xiàng)目管理者如果不能改掉這一做法，往往會在夸下�？诤箅y以兌現(xiàn)。

　　因此，如果你在做一項(xiàng)重大決策時，發(fā)現(xiàn)這三大限制存在問題，就應(yīng)該明確提出來。

　　利益相關(guān)人：利益相關(guān)人也會影響決策。如果項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中沒有人代表利益相關(guān)人，很容易就會做出不考慮他們立場的決策。比如，工程部門傾向于忽視運(yùn)營或QA。旨在實(shí)施的決策可能會導(dǎo)致某種產(chǎn)品難以制造、檢驗(yàn)或提供現(xiàn)場支持。如果組織的文化不重視一致的工程設(shè)計(jì)，那么項(xiàng)目管理者就有責(zé)任確保重大決策能夠代表所有利益相關(guān)人的立場。

　　利益相關(guān)人也會試圖影響與其相關(guān)的決策。如果利益相關(guān)人觀點(diǎn)偏狹，卻有著熱切的需求—即使他們的需求在優(yōu)先級清單上的排位較靠后—與之打交道難度就很大。我經(jīng)常聽到有人提出“我不明白為什么我們不能⋯ .？”一類的問題，我知道當(dāng)人們聲稱他們不明白時，可能是他們確實(shí)沒弄明白，但也有可能只是不愿意弄明白。

　　不管是哪一種，按照他們狹隘的想法，無知是“一種特權(quán)”。安排周密、記錄完備的決策流程能在無法滿足這些人的需求時給出原因。遺憾的是，你可能還得花時間來向他們灌輸這些知識，而且他們或許還對你提供的這些信息不屑一顧。

　　有些利益相關(guān)人會試圖繞過決策流程，直接找上團(tuán)隊(duì)成員來達(dá)成其目的。他們可能一開始會提一個簡單的請求：“要添加這個簡單的功能需要付出什么代價？”開發(fā)人員可能會說他需要幾個小時或者幾天。結(jié)果這個簡單的請求就提了出來，仿佛只是朋友之間的舉手之勞。但是，這個估算并沒有考慮到對整個項(xiàng)目的影響—設(shè)計(jì)文檔、測試、用戶文檔等。因此這類非正式的決策會讓你的時間線變成一場災(zāi)難。

　　我經(jīng)常不得不提醒團(tuán)隊(duì)成員不要對團(tuán)隊(duì)外的成員輕易許諾，有人要求進(jìn)行變更時一定要告訴我。我會盡一切努力來協(xié)調(diào)正當(dāng)?shù)恼埱�，但所有相關(guān)人員必須知曉這一請求所帶來的影響，從而進(jìn)行合理的決策。

　　不確定性：對項(xiàng)目經(jīng)理來說，不確定性簡直是另一種生活常識。當(dāng)你做決策時，你必須承認(rèn)不確定性，找出不確定因素，了解其機(jī)制，以不偏不倚的態(tài)度應(yīng)對。你最不希望發(fā)生的事就是你被迫告訴利益相關(guān)人項(xiàng)目出了意外。如果有什么因素可能導(dǎo)致負(fù)面的后果，應(yīng)該讓決策者盡早知道。

　　因此，如果項(xiàng)目存在極大的不確定性，先弄清楚是否能設(shè)定合理的評估標(biāo)準(zhǔn)來應(yīng)對。如果不可行，那么就有必要在決策流程中明確指出這種不確定性。

　　例如，更新資源管理軟件的決策是一個簡單、低風(fēng)險(xiǎn)的“自|制或外購”式?jīng)Q策。需求被明確地列出，并且有幾種可行的手段。但是，你也有可能是在不確定商業(yè)產(chǎn)品是否符合你需求的情況下做出這種決策。你可以希望它符合要求，但希望并不等于可行的項(xiàng)目管理戰(zhàn)略。結(jié)果你不得不開展盡職調(diào)查，以搜集足夠的信息來判斷這一決策是否可行。如果你真的無法確定，就應(yīng)當(dāng)量化風(fēng)險(xiǎn)，并在評估其后果時對風(fēng)險(xiǎn)加以處理。如果無法接受這一后果，你就必須另做決策。

　　應(yīng)對常見決策陷阱

　　有些陷阱在所有的決策過程中都很常見，而當(dāng)涉及到項(xiàng)目決策時，它們還是呈現(xiàn)出了獨(dú)特的一面。下文列出的是四種常見的陷阱，你可以看到它們相互關(guān)聯(lián)，且常常交替出現(xiàn)。而且在面對快速決策的壓力時，每種陷阱都很容易出現(xiàn)—它們就等在你為了趕進(jìn)度而選擇的捷徑上。

　　過度樂觀。做項(xiàng)目經(jīng)理就必須得是樂觀主義者。然而，空想是不會成功的，你得做好所有工作才能將它變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。而且，你可能會在進(jìn)行假設(shè)或?qū)ふ姨娲�方案時抱著不切實(shí)際的樂觀態(tài)度。做任何決策時都有可能發(fā)生這種情況，但被迫快速決策時的可能性更大。跟不確定性一樣，你需要承認(rèn)這種可能性，并弄清楚它是否會影響你需要完成的項(xiàng)目內(nèi)容。如果確實(shí)存在問題，那么問問自己哪里會有麻煩。

　　利益相關(guān)人的樂觀情緒帶來的問題更嚴(yán)重。你有沒有應(yīng)付過置事實(shí)于不顧，堅(jiān)持或堅(jiān)信某種相反觀點(diǎn)的人？這確實(shí)是一大挑戰(zhàn)，所以重要的是制定出替代方案和相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，確保能打消他們的疑慮。進(jìn)行最終的決策時要能夠頂住這種躲也躲不開的壓力。

　　錨定偏見。當(dāng)我們相信或僅僅是聽到我們希望相信的一些事時，我們傾向于認(rèn)為這就是事實(shí)。這種行為被稱為“錨定”—我們的思維早已認(rèn)定了這些“事實(shí)”。舉例來說，有人可能會先大致估計(jì)一下后告訴你，他需要一個月來完成某項(xiàng)工作。此后，如果他們回過頭來告訴你需要兩個月，你可能會提出疑問，一是想弄明白為什么時間延長了，二是想看看能不能依舊按之前估計(jì)的時間表走。

　　我會試圖避免給某些管理者提供早期的粗略估算結(jié)果，因?yàn)樵谖艺莆樟烁�多信息之后，不管我給出多少證據(jù)證明，都很難讓他們接受超出原有數(shù)字的答案。在明白這一結(jié)果后，他們依然會百折不撓地提出許多不必要的問題。他們覺得如果施加了足夠的壓力，就能照原計(jì)劃走。

　　證實(shí)性偏見。在進(jìn)行分析時，我們傾向于關(guān)注支持自己所信觀點(diǎn)的證據(jù)。這種行為被稱為“證實(shí)性偏見”，并且與“錨定偏見”密切相關(guān)。在證實(shí)性偏見的影響下，我們不會試圖更新估算的結(jié)果或更改某種假設(shè)，而是專找能證實(shí)自己說法的信息。

　　在門徑管理流程中，管理者會在概念階段匯總粗略的估算結(jié)果，從而判斷是否值得投入精力開展更細(xì)致的設(shè)計(jì)和規(guī)劃。如果批準(zhǔn)進(jìn)行更詳細(xì)的審查，那么在概念階段的工作（通常包括需求分析、架構(gòu)和規(guī)劃）會以更深入的方式重新進(jìn)行一遍。如果只是照搬概念階段的數(shù)據(jù)，那這個階段的工作會進(jìn)展得快得多，但卻沒有對數(shù)據(jù)進(jìn)行確認(rèn)。這個誘惑真實(shí)存在，因?yàn)榭焖偻瓿蛇@個階段的工作的確很重要—在此之后的開發(fā)階段才是真正的樂趣之所在。

　　同樣，如果我們認(rèn)為某些軟件對應(yīng)的硬件已經(jīng)足以完成任務(wù)，那我們就不會考慮可能會導(dǎo)致任務(wù)無法完成的因素�；蛘咴跒槟稠�(xiàng)超負(fù)荷的任務(wù)分配資源的時候，我們可能只考慮自己認(rèn)為任務(wù)能順利達(dá)成的理由，而忽視了這項(xiàng)任務(wù)所面臨的挑戰(zhàn)。

　　因此，我們需要確保的是承認(rèn)情況超出了我們的假設(shè)范圍，并且盡最大努力進(jìn)行驗(yàn)證。聽取反對意見尤其重要。這不等于說承認(rèn)他們的意見是對的，但卻能拓寬思路，讓你看到其他合理的觀點(diǎn)。這些不一樣的觀點(diǎn)能夠決定管理者做出的是好決策還是壞決策，或者說好決策還是優(yōu)秀決策。即使他們表達(dá)效果不佳，也不要因此漏掉他們希望表達(dá)的意見。你應(yīng)當(dāng)花時間去理解這類意見。耐心地與他們打交道一定會有所回報(bào)的。

　　易得性偏差。在壓力之下，我們不僅會尋找證據(jù)證實(shí)自己的假設(shè)，還會傾向于使用最容易找到的證據(jù)。有時我們找的就是最近在手邊的證據(jù)。我們會在聽到銷售人員的說辭后感覺對方推銷的產(chǎn)品對我們的應(yīng)用來說大有好處，這種情況并不罕見。這是由于銷售話術(shù)會把重點(diǎn)放在鼓吹好處上。此時，如果不進(jìn)行盡職調(diào)查的話，我們可能會選擇這種產(chǎn)品。然而，一旦你有時間考慮這種產(chǎn)品的劣勢，你就會發(fā)現(xiàn)它其實(shí)也沒那么好。

　　同樣，在篩選不同選擇時，許多利益相關(guān)人會有所偏好，他們會找出足夠的信息來說明他們的選擇是最理想的。決策者更喜歡采納與他們溝通的最后一個人的意見，這種情況也屢見不鮮。你需要在這些人提供的信息之外，同樣聽取反對這些意見的理由，然后對所有意見加以公平的權(quán)衡。這么做很花時間和精力，但卻是必不可少的。

　　當(dāng)你必須進(jìn)行決策時，確保這個決策能夠擴(kuò)大項(xiàng)目的勝利果實(shí)，同時還要努力避開所有在決策流程中會出現(xiàn)的常見陷阱。如果你能明白這些道理，就不會嫌這么做會拖延完成決策流程的時間，你會認(rèn)為安排時間這么做是值得的。你應(yīng)當(dāng)盡量使用最佳流程來做出最理想的決策。

　　原文經(jīng)許可，摘自Vincent McGevna于2013年4月17日發(fā)表在ProjectsAtWork(http://www.projectsatwork.com)上的ProjectDecisions: Process & Pit falls一文。ProjectsAtWork于2013年登記版權(quán)。秦嶺譯。

　　Vincent McGevna是Vincent McGevnaconsulting公司的負(fù)責(zé)人、高級項(xiàng)目管理顧問和遠(yuǎn)程教育開發(fā)人員。