預(yù)算編制對于所有企業(yè)都有至關(guān)重要的意義，它關(guān)系著企業(yè)資源的分配格局，與企業(yè)策略密不可分，直接影響企業(yè)各個方面的運(yùn)作。但是，在新經(jīng)濟(jì)時代，新、快、變成為突出的特質(zhì)，一些行業(yè)和企業(yè)都呈現(xiàn)出“流動”狀態(tài)。傳統(tǒng)的預(yù)算編制制度在一些情況下出現(xiàn)了“僵化”的老態(tài)。

　　 在《超越預(yù)算》一書（中信出版社出版）中，作者杰里米·霍普與羅賓·弗雷澤提出了新的預(yù)算管理模式，即適應(yīng)過程管理，將預(yù)算管理與企業(yè)運(yùn)作動態(tài)結(jié)合，強(qiáng)調(diào)了預(yù)算管理目標(biāo)的客觀性、績效考核的靈活性，造就了一個以目標(biāo)為準(zhǔn)心的持續(xù)適應(yīng)的管理模式。作者在大量觀察工作后，提煉了采取適應(yīng)過程管理而獲得成功的企業(yè)的“秘訣”，提出了六大原則。

　　 原則一：目標(biāo)以外部基準(zhǔn)而不是內(nèi)部的協(xié)商目標(biāo)為基準(zhǔn)；

　　 設(shè)立這樣的目標(biāo)是為了推動想象性戰(zhàn)略的發(fā)展，從而讓績效超過并超越漸進(jìn)式變革，也就是說，經(jīng)理們不得不自己判斷和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。

　　 原則二：考核和獎勵以有后見之明的相對改善目標(biāo)，而不是事先約定的固定績效目標(biāo)為基礎(chǔ)；

　　 成功案例中有多種不同的獎勵與績效的結(jié)合方式，其通用原則就是不要把獎勵和事先約定的固定目標(biāo)聯(lián)系在一起。把獎勵與既定目標(biāo)相聯(lián)系，也就限制了成功的高度，而不確定性才是成功的有力推手。

　　 原則三：使行動計(jì)劃成為一個持續(xù)而且綜合的過程，而不是每年一次的限定性行動；

　　 自然年度或財(cái)政年度很適合于作為向投資者報(bào)告結(jié)果的時間段，但不適應(yīng)于企業(yè)管理。而采取適應(yīng)過程管理模式，能讓整個企業(yè)特別是經(jīng)理們把注意力轉(zhuǎn)移到如何為客戶和股東創(chuàng)造價(jià)值上來，而不是死守?cái)?shù)字，為數(shù)字服務(wù)。

　　 原則四：在KPI會計(jì)制度下，按照需求而不是基于年度預(yù)算的事先分配來安排資源；

　　 當(dāng)運(yùn)營經(jīng)理承當(dāng)了績效責(zé)任以后，為了達(dá)到目標(biāo)，他們必須能夠靈活快速地獲得所需資源。因此，企業(yè)必須采納靈活的資源分配管理制度，做好“后勤”工作。

　　 原則五：按照普遍的客戶需求，而不是事先決定的年度主預(yù)算來協(xié)調(diào)公司之間的行動；

　　 按照普遍客戶的需求協(xié)調(diào)不同團(tuán)隊(duì)之間的行動，主要有三種方法：按照客戶需求定制方案；對短期產(chǎn)量進(jìn)行實(shí)時管理；管理客戶的盈利信息。這三種方法的共性在于充分調(diào)動了各個團(tuán)隊(duì)之間的協(xié)作功能，超越了原來隱藏在預(yù)算之后互相推諉的心理。

　　 原則六：控制以有效的監(jiān)管和一系列相關(guān)績效指標(biāo)，而不是相對于年度計(jì)劃和預(yù)算的固定回顧為基礎(chǔ)。

　　 以有效監(jiān)管和相關(guān)績效指標(biāo)為基礎(chǔ)的控制意味著企業(yè)對于運(yùn)作的控制從中央滲透到了各個層面。過去只能根據(jù)結(jié)果與預(yù)算的數(shù)字對比進(jìn)行中央控制，現(xiàn)在則要求企業(yè)調(diào)動一切管理資源和服務(wù)資源，建立起多層次多方位的監(jiān)管體系和決策支持體系。這種方式既保證了透明度，又強(qiáng)調(diào)了有效性。

　　SAMANTHA ZHANG為世界經(jīng)理人網(wǎng)站副編輯。