壽命對企業(yè)來說是否要緊？如果是的話，為什么有些企業(yè)能夠基業(yè)長青？而有些公司卻以落寞告終？

　　《麥肯錫季刊》誕生于50年前，麥肯錫公司則誕生于90年前。作為麥肯錫公司前任全球總裁，我對長壽型企業(yè)進行了思考，本文基于本人的觀察以及與商業(yè)領袖的討論而形成，而下文中將提到其中的三位商業(yè)領袖。

　　長壽重要嗎？

　　自由市場經濟學家傾向于忽略企業(yè)長壽的價值。Joseph Schumpeter（約瑟夫·熊彼特）提出的 “創(chuàng)造性破壞”一詞已經成為實現混亂卻有效地實現有價值的創(chuàng)新與進步的代名詞。這些經濟學家會說，在一個自由的市場中，凡是理性的人都不會扼殺創(chuàng)新，即使這種創(chuàng)新可能會造成成熟產品和行業(yè)的過時，但能為更廣泛的群體帶來繁榮和效益。他們還會說，在一個自由的市場中，凡是理性的人都不會想要阻止新的經理人或所有者對現有資產進行更有效的利用。

　　在某種程度上，我支持這種論點。然而，如果要確保支撐理論不被濫用，就需要不斷推敲和質疑。并非所有的“破壞”都具有創(chuàng)造性，也不是所有的創(chuàng)造都具有破壞性。一家公司的夭折，不僅會使利益相關方蒙受損失，有時，它也可能造成經濟體或行業(yè)的效率低下，因為它會破壞業(yè)已成熟的有形資產，比如研發(fā)技術、緊密的消費者和供應商關系。一家學會調適、變化以迎合市場需求的公司，不僅能規(guī)避衰落的風險或不必要的領導權易幟，還能避免極其現實的交易和中斷成本。

　　企業(yè)的耐久性本身不應是其終結的根源。實際上，生存是一項終極的績效衡量標準。

　　時間框架和規(guī)劃周期

　　長壽，在商業(yè)語境下是一個相對概念。有些行業(yè)（如專業(yè)服務、私人銀行、保險及奢侈腕表）自然而然地傾向于擁有悠久歷史。其他行業(yè)（如科技或時尚）變化的節(jié)奏通常要快得多，結構性進入壁壘也要低得多。從商業(yè)意義上講，一家存活了十五年的科技公司相當于一家存活了三十年的消費品企業(yè)。長壽與否，應當以創(chuàng)新周期來衡量，而非年限。

　　20世紀80年代和90年代，“戰(zhàn)略規(guī)劃周期”和“戰(zhàn)略節(jié)奏把控”的理念相當盛行。我認為，如今對這些理念不再重視是十分遺憾的。當行業(yè)自然周期與投資者、客戶甚或員工的心理預期不合拍， 公司就會陷入困境，或者，金融市場就會產生動蕩或者消極情緒。戰(zhàn)略管理的一項主要任務是定義相關的規(guī)劃周期，從一個周期到下一個周期，思考如何管理。

　　這一思考過程，與受到諸多從業(yè)者以及麥肯錫戰(zhàn)略咨詢業(yè)務部同事質疑的、程式化的戰(zhàn)略規(guī)劃活動有著天壤之別。其實，對于真正對長壽企業(yè)理論感興趣的管理者而言，這種戰(zhàn)略管理意味著要定期進行自我批判式的艱難剖析，對其永續(xù)經營使命進行剖析，對行業(yè)及商業(yè)周期是否契合不斷變化的戰(zhàn)略重點進行剖析。

　　付出

　　為什么大多數公司最終銷聲匿跡，鮮有公司隨著時間推移而歷久彌堅？我沒有將國有企業(yè)和家族企業(yè)考慮在內(這些企業(yè)的生存可能意味著終點本身，而不是持續(xù)成功的結果)。同時，我還把企業(yè)耐久性和企業(yè)所有權區(qū)分開來。公司可以在所有者變更的情況下持續(xù)繁榮。其實，許多公司之所以被出.售或收購，正是由于它們缺乏成功的要素和規(guī)模。實際上，私募股權業(yè)的證據表明，所有者的變更能加強公司績效。

　　企業(yè)衰落和無法持久經營的原因在總體層面上已經得到很好的總結。這些原因包括，未能適應市場需求的變化或未能有效競爭；領導者在人性上的缺點，如狂妄、倦怠或喪失志向；在經營上失去競爭力，特別是，無力應對新的、往往是顛覆性的科技創(chuàng)新。當然，有時還包括非可控的外部因素，如自然災害、外界干預等。

　　或許，鮮有人問津的是傳統(tǒng)資產和傳統(tǒng)觀念。我發(fā)現，無法適應重大改變（無論這種改變來自于客戶還是科技的推動），極少是因為智力上的失察或者缺乏捕捉時下熱點的能力。在更多的情況下，罪魁禍首是無法擺脫輝煌的過去，對應變所需要的巨大的財務和人力成本的有效應對。例如，柯達原本是數碼攝影的發(fā)明者，然而事實證明它沒有及時擁抱這一新技術，錯失良機。在這個意義上，我與Marcus Wallenberg（馬庫斯瓦倫堡）的看法相呼應，將創(chuàng)造性破壞作為一個管理學概念應用于組織內部時，是最有效的。

　　據我觀察，成功進行調整以適應多個產品和創(chuàng)新周期的組織，除了具備可持續(xù)發(fā)展的雄心和基礎競爭力等基本要求之外，還表現出了若干特征，列舉如下：

　　•執(zhí)著地以客戶為中心，不僅注重客戶績效，而且了解最出色、最具創(chuàng)新力的客戶在做些什么。

　　•與關鍵供應商攜手，努力解決問題，識別機會，將這些活動作為關鍵洞察的來源。

　　•避免固步自封，積極尋求了解組織和行業(yè)以外的、更加廣闊的趨勢。

　　•質疑傳統(tǒng)思維和傳統(tǒng)觀念，鼓勵并包容內部競爭和自我批評。

　　•創(chuàng)造一種即便業(yè)績出眾也不滿足于現狀的文化，避免狂妄自大。正如Andy Grove（安迪·葛洛夫）所說：只有偏執(zhí)狂才能生存。

　　•采用培養(yǎng)自己的人才理念創(chuàng)造出強大的忠誠文化，有選擇性并有機地輔以外部人才招聘。在發(fā)生根本性、顛覆性的變化時，必須敢于變革其管理層。

　　•不接受高管層的延長任期。

　　•堅持不懈地追求價值觀，不斷展現其重要意義——公司的價值觀意義體現在績效評估和人事任命等關鍵管理流程中。而且，公司的價值觀是通過行動和行為來判斷的，而非停留在語言和使命宣言層面。

　　•有意義、有目標地讓年輕一代參與政策制定和組織發(fā)展，這樣做既刺激了創(chuàng)新，又防止了代際障礙。相反，硅谷的新星公司可能需要更多思考如何團結老一代管理層！

　　•鼓勵董事會發(fā)揮積極且建設性的作用，推動對業(yè)務和現狀進行反思，尤其是在公司上升階段。

　　以上每種特征都會涉及風險和矛盾。就像郭士納在接下去的訪談中所說的那樣，“前進和后退都有風險。”但是，成功的導航將能造就持久而強大的業(yè)績，延長企業(yè)壽命。

　　Ian Davis自2003至2009年服務于麥肯錫公司，擔任董事長兼全球總裁。目前，他是勞斯萊斯公司主席，也是英國內閣辦公室委員會成員。同時，他還擔任BP和強生公司董事