編者按

馮侖說，人類歷史從來都是由傻子創(chuàng)造，而由聰明人來解說的�，F實生活，特別是市場競爭中也是一樣。

馮侖說，在社會變革和激烈的市場競爭中，這種“傻根精神”說白了就是立在根上，傻向前進。所謂“傻”就是前瞻，就是創(chuàng)新，就是為理想獻身的勇氣與毅力，而所謂“根”就是根植于理想深處的價值觀。

馮侖還說，最近十年光是在環(huán)保和其它公益方面就捐資數千萬元人民幣，有人也認為這是傻，是亂花錢。但他們不知，敢于犯“傻”完全是基于我們對企業(yè)與市場和企業(yè)與社會的關系的重新認識。

你怎么看這種“傻根精神”呢？

社會制度劇變往往使人霧里看花，瞎子摸象，或者感奮，或者悲鳴，都只為一孔之見，一鱗半爪。其實，這一過程猶如婦人生產時的宮縮，伴隨著每一次的痙攣與疼痛，新的生命便被自然娩出。痛得越急，分娩得越有力。社會變革中的每一次波動和反復，也正是這種痙攣與疼痛。我們看見的不應只是疼痛與污血，更應歡呼新生命的豪邁啼哭。

相信許多人對前年盛極一時的電影《天下無賊》中“傻根”這一角色都印象深刻。其實現實生活中角色的扮演者也就是這樣一位活脫脫的“傻根”。他八歲便立志要像李連杰一樣習武和拍電影，于是吵吵鬧鬧地硬是讓父母把他送入了少林寺，結果一練就是八年。為了圓兒時的電影夢，他又只身闖蕩北京。那些日子里，他每天蹲在北影廠門口，等待著哪個劇組招募群眾演員，賺著微薄的收入。即便是這樣，他仍沒有放棄自己的夢想，終于他的不屈不撓，換來了機遇的垂青。他被馮小剛導演發(fā)現，并且馮小剛把他身上的這種“傻”勁塑造成電影故事中“傻根”為理想頑強奮斗的特殊氣質。我把它叫做“傻根精神”。

立在根上，傻向前進

今天，在社會變革和激烈的市場競爭中，這種“傻根精神”說白了就是立在根上，傻向前進。所謂“傻”就是前瞻，就是創(chuàng)新，就是為理想獻身的勇氣與毅力，而所謂“根”就是根植于理想深處的價值觀。但凡能在競爭中成為贏家的企業(yè)家無不具有“傻根精神”。在社會改革中，開拓進取，為民造福的領導者也同樣是“傻根精神”的光輝典范。而萬通要想持續(xù)、安全和穩(wěn)定增長，就必須堅持和發(fā)揚這種“傻根精神”。

兩年前我們曾提出了“美國模式”，卻被人認為是傻，因為人們并沒有看到我們的“傻”是有根兒的。市場經濟五百年，國外房地產的行業(yè)變化與競爭規(guī)律是我們未來發(fā)展的路標。

比如美國兩百年間已經歷了三“代”開發(fā)商，其角色早已由工廠的廠長徹底轉變?yōu)閾碛衅狈刻栒倭Φ膶а�，歐美市場的上市房地產企業(yè)和基金的回報率遠遠高出我們這邊的上市公司；又比如，傳統(tǒng)的香港模式的開發(fā)商處于價值鏈最低端而美式開發(fā)商卻處于價值鏈的最高端；還有，中國地廣人稠，是一個大陸經濟體而非香港式的城邦經濟體。中國實行土地國有（公有），而香港實行私有。土地最終是經濟資源，而非物理資源等等。因此，我們深信，只要中國繼續(xù)進行市場化的金融改革，加速發(fā)展房地產的直接融資市場；只要房地產行業(yè)的價值鏈在激烈競爭中被不斷細分；只要中國經濟繼續(xù)保持高速增長，房地產公司以導演角色和基金管理者角色為特征，在價值鏈上游發(fā)展的美國模式遲早會取代廠長式的香港模式。

顯然，在我們“傻”的背后有一條非常理性的根。因此，兩年來萬通堅決推動公司的戰(zhàn)略轉型，毫不動搖地帶頭宣揚和發(fā)展美國模式。初戰(zhàn)告捷，勝利在望。即便是五年前開始，但同樣被業(yè)內認為很傻的定制服務業(yè)務，今年也已大幅度盈利，成為國內絕對創(chuàng)新和領先的業(yè)務模式。進入新的一年，戰(zhàn)略轉型仍然是一項艱巨的工作，需要全體員工，特別是中高級管理人員更加有力地在公司業(yè)務的各個環(huán)節(jié)貫徹新戰(zhàn)略，創(chuàng)造新業(yè)績。

一年半之前，我們引進國有企業(yè)天津泰達成為萬通的第一大股東。當時人們都認為我們傻，心里嘀咕：哪有民營讓國企控股的道理。殊不知，隨著房地產市場的周期波動的加劇和天津濱海新區(qū)成為中國經濟改革繼深圳和浦東之后的第三極，人們才發(fā)現，我們的傻，其實也是有“根”的。

原來，在民營企業(yè)廣受歡迎，自我膨脹和高速奔跑的時候，我們也清醒地看到了它在資源和體制上的局限性。我們深知上世紀一百年來以虞洽卿和榮毅仁為代表的民族資本與官僚資本和外國資本是在合作的前提下競爭，而不是在競爭的基礎上合作的歷史經驗與教訓。我們也意識到未來中國的社會經濟體制，將具有某種新加坡化的前景。因此我們深信民營企業(yè)要快速發(fā)展一定要走混合經濟的道路。所以萬通將繼續(xù)積極推進與國有企業(yè)的合作，同時也要積極擴大與外國資本的合作，提高公司的市場競爭力。

當然我們也清楚與國有企業(yè)和外國資本合作的最終體現是公司資本結構的合理化、市場的專業(yè)化競爭能力的大幅提升，以及公司績效的明顯改善。

過去大陸香港模式的房地產開發(fā)商，資本結構單一，社會化程度低，公司負債率高，結構也不合理，風險大，反周期能力差。萬通引進泰達之后，這種狀況已有很大改善。下一步將引進國外戰(zhàn)略投資者，盡快形成公司以權益融資為主，項目以債務融資為主的合理結構，為最終上市奠定良好的資本結構、公司治理以及業(yè)績支撐的基礎。我們的目標是：住宅、商用、定制三大事業(yè)部協(xié)調增長；規(guī)模與利潤同步增長；專業(yè)化競爭能力日益增強，持續(xù)領先。

特種部隊化并不神秘

近一時期，我們還提出公司要以組織變革推動以“美國模式”為導向的新戰(zhàn)略的實施，而組織變革的重點是公司“特種部隊”化。這一點也為許多人所不理解，也有人對我們變革的認識以“傻”度之。

其實，我們對組織變革的認識是基于全球化條件下組織變革正朝兩個方面變化的基本事實（即正規(guī)與合法的契約型組織特種部隊化，而民間的非契約型組織基地化）做出的合理判斷。

所謂特種部隊化并不神秘，無非是小前臺、大后臺；小行動、大系統(tǒng)；少人員、多技術。歷史表明，企業(yè)競爭的最終決戰(zhàn)的戰(zhàn)場是人與人的較量，也是系統(tǒng)與系統(tǒng)、鏈條與鏈條的較量。因此，公司由單純理財到理財與理人并重，以及由點的強化與完善改變?yōu)橄到y(tǒng)（鏈條）的整合與優(yōu)化，特別是后臺支持系統(tǒng)的整合與優(yōu)化將成為今后幾年萬通組織變革的重點。

公司長期不斷尋求和堅持正確的價值觀，積極學先進、認真反省、真誠感恩、努力承擔企業(yè)公民責任。最近十年我們光是在環(huán)保和其它公益方面就捐資數千萬元人民幣，有人也認為這是傻，是亂花錢。但他們不知，我們敢于犯“傻”完全是基于我們對企業(yè)與市場和企業(yè)與社會的關系的重新認識。

企業(yè)間競爭必然會由產品功能的競爭演進為服務的競爭，而最終決定勝負的是附著于產品和服務的價值觀的競爭，只有真正進入客戶的內心世界才能永遠屹立于不敗之地。創(chuàng)造一個關愛社會、具有人性良知的良好企業(yè)文化，是贏得社會和客戶信賴的最好方法。另一方面，隨著互聯網的迅速發(fā)展，人與人之間，人與社會之間，人與環(huán)境之間的相互依賴程度大大增強，企業(yè)不再能夠孤立地追求利潤或為一個純粹的掙錢機器。如今，企業(yè)公民的角色要求企業(yè)更多、更好地承擔參與社區(qū)發(fā)展，維護生態(tài)環(huán)境，關愛弱勢人群之類的社會責任。說到底，這也是人類文明進步的一個重要標志。

人類歷史由傻子創(chuàng)造

人類歷史從來都是由傻子創(chuàng)造，而由聰明人來解說的�，F實生活，特別是市場競爭中也是一樣。

比如一個機會，十個聰明人最先看到，于是就有十個聰明人擠進去競爭，原先看似容易的事，剎那間就變成最難的了。而被聰明人譏諷為“傻”的事，正因為聰明人和他的追隨者都不愿加入進來競爭，反而變得容易起來。不僅如此，干傻事，因為沒有競爭者，時間上也很從容，三年五年之內即使每天慢慢悠悠地干都不會有人來攪局，最終的成功一定屬于癡迷于它的“傻根”。

所以，萬通一定要堅信自己美國模式的戰(zhàn)略，以理性的根滋養(yǎng)“傻”的果實。萬通站在未來安排今天，以大視野解剖小自我，洞察玄機，戰(zhàn)略領先。萬通的力量在于全球觀、中國心、專業(yè)能力、本土功夫。

傻根精神永放光芒！

本文經《中國企業(yè)家》許可轉載。