隨著敏捷得到眾多企業(yè)的關(guān)注，負(fù)責(zé)財務(wù)底線的管理者發(fā)現(xiàn)很難用美元估計和衡量敏捷項目的價值。掙值管理(EVM)被廣泛用于衡量公司層面的財務(wù)底線結(jié)果。但是對掙值管理是否可以應(yīng)用于敏捷項目管理的爭論在繼續(xù)升溫。

軟件純粹主義者們譴責(zé)這一概念，他們聲稱掙值管理所需的前期規(guī)劃對輕量級敏捷方法都“太重了”。另一方面，那些相信或已經(jīng)實施敏捷掙值管理的人通常對該方法很滿意，因為它提供了必要的衡量和報告要求。

無論你是敏捷開發(fā)純粹主義者或掙值管理的信徒，這里有三個實用技巧可以幫助你消除敏捷指標(biāo)和你需要報告的的財務(wù)底線衡量之間的差距。

1.在高管和“一線員工”之間找到共同語言。

傳統(tǒng)掙值管理和敏捷軟件方法在計劃、預(yù)算和項目交付的方法方面有鮮明的對比。掙值管理方法側(cè)重于可預(yù)測的、預(yù)定的計劃，結(jié)果在項目完成（計劃的工作與預(yù)定的工作）時衡量。這些衡量通過五個基本指標(biāo)進(jìn)行跟蹤：

計劃的價值+預(yù)定的工作成本：我們計劃花當(dāng)多少錢？什么時間開始？

掙值+已執(zhí)行工作的預(yù)算成本：實際完成工作的美元價值是多少？

實際成本+已執(zhí)行工作的實際成本：我們?yōu)橐淹瓿晒ぷ骰�了多少錢？

完成預(yù)算：我們計劃在整個項目周期中花多少錢？

完成估計：基于迄今為止完成的工作，我們估計完成成本是多少？

相比之下，敏捷開發(fā)需要迭代方法。其重點是計劃、預(yù)算和價值衡量，但有一個關(guān)鍵區(qū)別：對管理軟件交付的范圍變化的適應(yīng)能力。

使用掙值管理預(yù)測和衡量這些變化以提高項目價值是極其困難的，因為敏捷開發(fā)團(tuán)隊的業(yè)務(wù)分析人員通常使用另一種語言。在這種情況下，與財務(wù)底線相關(guān)的數(shù)據(jù)被嵌入到復(fù)雜的電子表格中，其中常常擠滿了實際上做那些工作的人不會直接使用的財務(wù)縮略詞和其它信息。但是在大樓的另一邊，你會發(fā)現(xiàn)敏捷項目團(tuán)隊使用的是燃盡圖，這是一種項目進(jìn)度的視覺簡化的表示法。

提高項目價值（和最終財務(wù)底線）的第一步是讓在一線和敞亮辦公室中的人使用同樣的語言。這可以通過應(yīng)用輕量級掙值管理指標(biāo)使用敏捷掙值管理實現(xiàn)，這些指標(biāo)可以被項目團(tuán)隊和管理人員理解，從而能真正衡量項目的價值（進(jìn)度、成本和性能）而不只是成本。

2.衡量掙值管理的環(huán)境。使用計劃的價值和預(yù)定義的“收入規(guī)則”量化計劃工作的成果只留出很小的變化空間。因此，如何用指標(biāo)來改善范圍定義以及整體項目性能的分析？這個問題的關(guān)鍵是衡量掙值管理的環(huán)境。

例如，如果重點放在已完成工作的成本和價值上，那么你必須包括與項目指標(biāo)最密切相關(guān)的敏捷指標(biāo)。這些可能包括：

報告的工作：為特定任務(wù)/項報告的工作數(shù)量

每功能成本：特定迭代每個功能的實際成本

每迭代預(yù)算：項目每個迭代的計劃預(yù)算

每迭代成本：項目每個迭代的實際成本

累計預(yù)算：總計劃預(yù)算

通過從敏捷掙值管理的角度處理每次迭代，你將準(zhǔn)備提供管理所需的財務(wù)底線指標(biāo)。

3．把敏捷指標(biāo)轉(zhuǎn)化為常用掙值管理術(shù)語。如果你花時間看一下掙值管理和敏捷指標(biāo)以確定并把指標(biāo)轉(zhuǎn)化為常用的術(shù)語，財務(wù)底線報告將變得更容易。例如，可用在敏捷開發(fā)中的典型指標(biāo)包括未結(jié)估計和結(jié)算估計。通過簡單的方式，這些可以分別轉(zhuǎn)化為掙值管理中的計劃值(PV)和掙值(EV)。但是，PV和EV指標(biāo)不直接轉(zhuǎn)化為敏捷指標(biāo)。因為敏捷中的范圍變化是預(yù)期的和頻繁的，在整個項目中沒有一成不變的PV。相反，將根據(jù)每個迭代的燃盡圖處理敏捷指標(biāo)。這顯示了結(jié)算估計的想法與實際的安排表，是PV與EV的最佳轉(zhuǎn)化。

請記住，敏捷方法會約束時間和成本，并且范圍可以變化。因為這個原因，那些考慮財務(wù)底線的人將最感興趣未結(jié)與已結(jié)的項（已計劃什么和已完成什么），以滿足趨勢和更準(zhǔn)確地計劃的目的。在一天結(jié)束的時候，這一洞察力可以驅(qū)動可預(yù)測性，是每位經(jīng)理和所有者的“圣杯”。此外，敏捷掙值管理報告將顯示預(yù)算與成本指標(biāo)來解決傳統(tǒng)掙值管理指標(biāo)的問題，如每功能成本、每迭代成本和每迭代預(yù)算。

敏捷和掙值管理本質(zhì)上是不同的衡量成功的方法。但是通過在項目層面追蹤相關(guān)的指標(biāo)，當(dāng)必須滿足其它約束時，敏捷經(jīng)理可以靈活地衡量敏捷項目的掙值管理項的成功來調(diào)整其范圍。

在上面的例子中，成本超過了預(yù)算。因為敏捷掙值管理使時間和成本約束保持靜態(tài)，可以很容易地調(diào)整范圍以滿足其它約束。例如，如果一個團(tuán)隊保持在預(yù)算之內(nèi)，他們可以很容易地把功能或范圍添加到項目中，使關(guān)心財務(wù)底線的股東和高管感到高興。

工作軟件交付

在項目領(lǐng)導(dǎo)人可以從掙值管理報告轉(zhuǎn)化為敏捷成功之前，他們需要確定衡量什么。掙值管理是關(guān)于衡量性能和預(yù)測輸出的，但唯一應(yīng)計算的性能是質(zhì)量性能。因此，敏捷成功最重要的衡量是質(zhì)量。

一旦項目啟動，敏捷就開始在軟件開發(fā)的流程中嵌入持續(xù)的質(zhì)量改進(jìn)。甚至在團(tuán)隊開始著手工作之前，就從把測試人員包括為全部團(tuán)隊成員開始，引入質(zhì)量實踐。測試人員將幫助定義需求，并開發(fā)指導(dǎo)開發(fā)人員工作的驗收標(biāo)準(zhǔn)。

關(guān)于合作的敏捷承諾對開發(fā)質(zhì)量實踐是很重要的�？缏毮軋F(tuán)隊提供了多個角度，使團(tuán)隊可以完全理解項目每個塊的復(fù)雜性。這有助于團(tuán)隊準(zhǔn)確地確定整體的每一塊需要多少工作量，以及迭代中哪些部分可以交付。

敏捷把質(zhì)量改進(jìn)嵌入流程的另一種方法，是通過持續(xù)集成：它隨著新代碼的編寫不斷測試和集成到系統(tǒng)中。團(tuán)隊的所有成員都應(yīng)該參與測試，這是隨著開發(fā)持續(xù)進(jìn)行的�；貧w測試是每個迭代的關(guān)鍵部分，因為每次開發(fā)新功能時，它們必須與之前建立的所有功能無縫地集成。

在測試自動進(jìn)行時，持續(xù)集成是最成功的。雖然有效的自動化測試可能是昂貴和難以建立的，但是進(jìn)行硬件和人們需要的前期投資來建立自動化可以得到巨大的收益。這樣可以降低公司的質(zhì)量保證(QA)費用，同時提高最終產(chǎn)品的整體質(zhì)量。隨著時間的推移，企業(yè)將只需要更少的專門測試人員，因為迭代中的錯誤可以及早發(fā)現(xiàn)并修復(fù)，而不是在項目第11小時再進(jìn)行處理，因為這時返工滾動到下一個迭代存在巨大的風(fēng)險。

用戶眼中的質(zhì)量

不管使用什么指標(biāo)，所有開發(fā)人員都會對質(zhì)量軟件的一些基本基準(zhǔn)達(dá)成一致。例如，質(zhì)量軟件滿足用戶的需求。敏捷尤其擅長滿足這種質(zhì)量基準(zhǔn)，因為它可以預(yù)計和適應(yīng)產(chǎn)品需求隨時間推移產(chǎn)生的變化。從用戶的角度來看，當(dāng)需求可以快速適應(yīng)以滿足他們不斷變化的優(yōu)先事項時，質(zhì)量就提高了。

質(zhì)量的另一個基準(zhǔn)是產(chǎn)品是否可以交付商業(yè)價值。在瀑布式環(huán)境中，ROI直到項目達(dá)到100%完成時才實現(xiàn)。在敏捷環(huán)境中，ROI可以在每次迭代結(jié)束（或幾個迭代導(dǎo)致產(chǎn)品發(fā)布）時實現(xiàn)，因為迭代的輸出可以交付給客戶。收益不僅可以在項目的早期實現(xiàn)，而且在項目整個周期中產(chǎn)生的收入的數(shù)量也會增加。初期的收入有另一個好處：它允許使用實際的數(shù)字而不是預(yù)測的數(shù)字開發(fā)指標(biāo)，這樣可以幫助管理者實現(xiàn)他們的可預(yù)測性目標(biāo)。

用戶的質(zhì)量感知將在每次迭代之后被考慮。產(chǎn)品所有者在回顧中代表客戶的利益，因此客戶的直接反饋也可以得到考慮�；仡櫴且粋�內(nèi)置的QA功能：團(tuán)隊會檢查哪些方面工作良好，確定哪些方面需要改進(jìn)，并分享前進(jìn)和提高輸出質(zhì)量的建議。

·完成=高質(zhì)量

當(dāng)一個團(tuán)隊聲明軟件“完成”時，說明軟件已經(jīng)過測試、可以工作并可以交付給客戶。在“完成”時，團(tuán)隊和產(chǎn)品所有者知道軟件的每一塊有多好。相比之下，在瀑布式環(huán)境中，測試和集成發(fā)生在過程之后，所以質(zhì)量直到項目接近完成時才進(jìn)行評估。

“完成”的概念是質(zhì)量敏捷方法的核心元素。它需要一個從查看“完成比例”到查看事情是否完成或未完成的掙值管理方法的范式轉(zhuǎn)變。完成度描述軟件的設(shè)計、編碼、測試和集成情況，其質(zhì)量已經(jīng)過檢查。但是，完成度比例與質(zhì)量沒有關(guān)系，因為直到測試和集成執(zhí)行之前，質(zhì)量都是未知的。此外，瀑布式環(huán)境中完成度的比例可能會產(chǎn)生誤導(dǎo)，因為它不占用返工將花費的時間。

·高質(zhì)量=$$

在流程中嵌入質(zhì)量可以提高公司的財務(wù)底線。其收入預(yù)測更一致，因為質(zhì)量可以在每個迭代中檢查，問題可以在項目接近完成之前發(fā)現(xiàn)。利潤將增加，因為返工形式的浪費減少了。生產(chǎn)更可預(yù)測，因為項目中軟件交付的速度是相當(dāng)一致的。財務(wù)風(fēng)險減輕，因為ROI和進(jìn)入市場的速度更快。企業(yè)的質(zhì)量信譽使企業(yè)可以經(jīng)營得更長久并獲得利潤。

從敏捷的角度來看，良好的性能不能通過工作了多少小時、寫了多少行代碼或者已經(jīng)花了多少錢來衡量；良好的性能是關(guān)于你的產(chǎn)品交付的價值。掙值管理想要衡量質(zhì)量，但未能達(dá)到這一目標(biāo)，因為掙值管理衡量性能的成本方面，對與生產(chǎn)管線一起發(fā)生的、與預(yù)算相關(guān)的一切進(jìn)行評估。具有諷刺意味的是，對成本的關(guān)注通常需要以質(zhì)量為代價。

瀑布式項目經(jīng)常落后于進(jìn)度和超出預(yù)算，當(dāng)他們進(jìn)行項目時，總是通過捷徑使項目回到正軌。因為瀑布式環(huán)境中的測試在發(fā)布之前進(jìn)行，這通常是被削減的地方，這導(dǎo)致產(chǎn)品在制成成品時只經(jīng)過不完整的測試。產(chǎn)品可能會按時并在預(yù)算內(nèi)交付，但是如果質(zhì)量保證不能作為流程的一部分，那么產(chǎn)品仍然是糟糕的。此外，實際成本仍然是未知的，因為發(fā)布后識別的錯誤仍將需要修復(fù)。

股東們想知道項目進(jìn)度、估計的和實際的成本以及產(chǎn)品的質(zhì)量。一些指標(biāo)可以幫助管理者在敏捷和瀑布式環(huán)境中完成他們的工作，但這兩種方法的關(guān)鍵區(qū)別是用于質(zhì)量的指標(biāo)。傳統(tǒng)掙值管理使用成本和其它性能衡量作為衡量質(zhì)量的代表，而敏捷擁有真正的質(zhì)量指標(biāo)：“完成度。”直到輸出已經(jīng)設(shè)計、編碼、測試、集成和可交付后，產(chǎn)品才算“完成”。因此，完成等于高質(zhì)量。

原文經(jīng)許可，摘自KatiaSullivan發(fā)表在ProjectsAtWork上的兩篇文章：“敏捷+掙值”（2012年2月1日）和“衡量質(zhì)量，而不是數(shù)量”（2012年3月7日）。ProjectsAtWork于2012年登記版權(quán).。GeoffreyBi譯。

KatiaSullivan是VersionOne的產(chǎn)品與敏捷顧問。她在軟件開發(fā)領(lǐng)域工作了超過12年時間，主要擔(dān)任企業(yè)架構(gòu)、需求管理和項目管理職務(wù)。

本中文版由世界經(jīng)理人（www.ceconline.com）組織翻譯并編輯。