“一品多點”是一個采購項、多個供應源。我們知道這降低了規(guī)模效益，給供應商后續(xù)管理帶來種種問題。但是，存在的就有其合理性。一品兩點、一品多點也積累這人們多年的智慧，不能一棍子打死�？偨Y起來，大致可用于以下幾種情況。

其一是采購量特別大，比如蘋果對于iPhone、iPad的有些關鍵部件，會采取兩點尋源的做法。他們在開發(fā)階段與一個供應商合作，條件之一就是等進入量產，部分業(yè)務會轉移給一個競爭對手，包括與原供應商合作開發(fā)的生產工藝。這避免了供應商一家獨大的局面，給蘋果保持一定的議價能力，也分散了供應風險。因為量很大，已經超過供應商的最佳經濟批量，所以從批量經濟的角度看沒多大損失。時間倒流幾十年，IBM在上世紀九十年代從生產制造轉型到服務業(yè)，大規(guī)模外包，也有一品兩點的做法，比如業(yè)務量按三七開，或者四六開在兩個供應商之間分配，也是出于同樣的考量。

其二是企業(yè)規(guī)模小，主要依靠市場調節(jié)來管理供應商。比如通用元器件，標準產品，生產原廠很大，一般采購方對其影響很小，而價格也主要由市場供需決定。這些情況下，多個供應源，可適當分散風險。其特點是供需力量相差太大，你沒法有效管理供應方。再比如說原材料，你的采購量太小，沒法影響寶鋼、鞍鋼這樣的大廠，多找?guī)讉�供貨源，這個不行用那個，也是一種應對措施。但是，任何東西都沒有絕對的。比如鋼材，有個公司的規(guī)模達到二百多億元，有種特種鋼材用量一年幾十萬噸，完全可以影響供方市場了，卻有七八個供應商，采購量無謂地分散。CEO質詢采購為什么這么做，采購的老總唯唯，不知其所。你當然不能期望他一兩句就能說清楚。這每年幾十億的鋼材采購額，造成如此分散的采購現狀也不是一朝一夕的事。但有一點是肯定的：管理粗放的結果。

其三是純粹靠天吃飯，供應商管理能力非常薄弱，或者不存在。我小時候在大西北長大，在那些老少邊窮地區(qū)，你會發(fā)現自然條件越是艱苦，比如常年不下雨、也沒法灌溉的地方，老百姓越是到處開荒，有些地方把牛都上不去的山坡都開墾了，種點糧食，經常連籽種都收不回來。荒地越開越多，植被破壞越來越嚴重，風調雨順的年份就越來越少，收成也越來越少；老百姓的解決方案呢，就是開墾更多的荒，于是就陷入惡性循環(huán)。人是理性的，為什么要做這種看上去虧本的廣種薄收呢？這是因為越是沒法控制風險，就得越是想法擴散風險，希望總有一塊地能夠收成好點。

這跟以前多子多福的概念一樣：以前條件不好，孩子生下來，父母沒有能力管教，完全靠運氣，希望總有一個能成器，當然是生得越多，有一個成器的機會就越多。這幾年，政府在我的家鄉(xiāng)興修水利，能澆上水的地越來越多，當地農民對收成的管控能力逐漸增強，以前開的荒地就大部分被放棄了。這在供應商管理上也是同樣道理：因為沒有供應商管理能力，就一品兩點、一品多點來分散風險；結果是管理資源分攤得更薄、采購額分散得更厲害，對供應商的管控能力就更低，而自然反應就是找更多的供應商，陷入惡性循環(huán)。

老話說，一窮窮三代，供應商管理也是。這些公司打不破怪圈，就這么一年一年地掙扎下去。解決方案呢，就是前面講的供應商管理體系和流程，以及提高供應商管理人員的素質。當供應商管理能力提升后，供應商的數量自然就會得到控制。但在此之前，你還得延續(xù)老的做法，靠天吃飯，在“多子多福”的泥淖里繼續(xù)打滾，因為那雖然是惡性循環(huán)，卻是最慢的一種死法。