三種情況下該“一品多點”
“一品多點”是一個采購項、多個供應源。我們知道這降低了規(guī)模效益,給供應商后續(xù)管理帶來種種問題。但是,存在的就有其合理性。一品兩點、一品多點也積累這人們多年的智慧,不能一棍子打死?偨Y起來,大致可用于以下幾種情況。
其一是采購量特別大,比如蘋果對于iPhone、iPad的有些關鍵部件,會采取兩點尋源的做法。他們在開發(fā)階段與一個供應商合作,條件之一就是等進入量產,部分業(yè)務會轉移給一個競爭對手,包括與原供應商合作開發(fā)的生產工藝。這避免了供應商一家獨大的局面,給蘋果保持一定的議價能力,也分散了供應風險。因為量很大,已經超過供應商的最佳經濟批量,所以從批量經濟的角度看沒多大損失。時間倒流幾十年,IBM在上世紀九十年代從生產制造轉型到服務業(yè),大規(guī)模外包,也有一品兩點的做法,比如業(yè)務量按三七開,或者四六開在兩個供應商之間分配,也是出于同樣的考量。
其二是企業(yè)規(guī)模小,主要依靠市場調節(jié)來管理供應商。比如通用元器件,標準產品,生產原廠很大,一般采購方對其影響很小,而價格也主要由市場供需決定。這些情況下,多個供應源,可適當分散風險。其特點是供需力量相差太大,你沒法有效管理供應方。再比如說原材料,你的采購量太小,沒法影響寶鋼、鞍鋼這樣的大廠,多找?guī)讉供貨源,這個不行用那個,也是一種應對措施。但是,任何東西都沒有絕對的。比如鋼材,有個公司的規(guī)模達到二百多億元,有種特種鋼材用量一年幾十萬噸,完全可以影響供方市場了,卻有七八個供應商,采購量無謂地分散。CEO質詢采購為什么這么做,采購的老總唯唯,不知其所。你當然不能期望他一兩句就能說清楚。這每年幾十億的鋼材采購額,造成如此分散的采購現狀也不是一朝一夕的事。但有一點是肯定的:管理粗放的結果。
其三是純粹靠天吃飯,供應商管理能力非常薄弱,或者不存在。我小時候在大西北長大,在那些老少邊窮地區(qū),你會發(fā)現自然條件越是艱苦,比如常年不下雨、也沒法灌溉的地方,老百姓越是到處開荒,有些地方把牛都上不去的山坡都開墾了,種點糧食,經常連籽種都收不回來。荒地越開越多,植被破壞越來越嚴重,風調雨順的年份就越來越少,收成也越來越少;老百姓的解決方案呢,就是開墾更多的荒,于是就陷入惡性循環(huán)。人是理性的,為什么要做這種看上去虧本的廣種薄收呢?這是因為越是沒法控制風險,就得越是想法擴散風險,希望總有一塊地能夠收成好點。
這跟以前多子多福的概念一樣:以前條件不好,孩子生下來,父母沒有能力管教,完全靠運氣,希望總有一個能成器,當然是生得越多,有一個成器的機會就越多。這幾年,政府在我的家鄉(xiāng)興修水利,能澆上水的地越來越多,當地農民對收成的管控能力逐漸增強,以前開的荒地就大部分被放棄了。這在供應商管理上也是同樣道理:因為沒有供應商管理能力,就一品兩點、一品多點來分散風險;結果是管理資源分攤得更薄、采購額分散得更厲害,對供應商的管控能力就更低,而自然反應就是找更多的供應商,陷入惡性循環(huán)。
老話說,一窮窮三代,供應商管理也是。這些公司打不破怪圈,就這么一年一年地掙扎下去。解決方案呢,就是前面講的供應商管理體系和流程,以及提高供應商管理人員的素質。當供應商管理能力提升后,供應商的數量自然就會得到控制。但在此之前,你還得延續(xù)老的做法,靠天吃飯,在“多子多福”的泥淖里繼續(xù)打滾,因為那雖然是惡性循環(huán),卻是最慢的一種死法。
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