在人力資源管理中，最頭疼的問題是什么？我們把同樣這一個問題，提給了五位人力資源經(jīng)理和兩位總經(jīng)理。他們最為頭疼的兩大問題是培養(yǎng)人才和留住人才，這從一個側面反映了中國經(jīng)濟高速發(fā)展造成的對人才的大量需求以及人才的快速流動。

頭疼問題：招聘人

金蓓蓓金地集團人力資源部總經(jīng)理在金地看來，"找人重于找地，樹人重過樹樓"�，F(xiàn)階段金地最大的難題是選擇合適的人，用到合適的位置上，知人善任，使人才的規(guī)劃和公司的業(yè)務發(fā)展的規(guī)劃匹配的更好。隨著金地公司的成長和全國化業(yè)務的擴張，對人才的需求問題越來越明顯。要把公司各個地方的業(yè)務都要做好，需要合適的人才。但是要找到合適的人不太容易。

比如說，2005年金地已經(jīng)進入品牌提升年，現(xiàn)在的品牌崗位暫時掛在人力資源部，我們內(nèi)部有人戲稱為"人品部"，就是人力資源部和品牌部的合稱。現(xiàn)階段房地產(chǎn)已經(jīng)進入了品牌競爭的時代，我們必須把品牌的管理做得更規(guī)范，職能更細化，希望消費者能更多的了解我們品牌的內(nèi)涵。因此計劃在今年把品牌部單獨分開來，這樣就需要配備主管品牌的高級管理人員---他（她）應該是品牌管理的專家，同時對房地產(chǎn)業(yè)又非常了解。

另外，金地業(yè)務的擴張也帶來了高級崗位上的人才需求，比如我們有集團的技術總監(jiān)從深圳調(diào)到北京公司，集團這邊的崗位就產(chǎn)生的需求。我們急需有廣闊的視野，更多的經(jīng)驗，能夠站在更高的高度看問題的高層管理人員�？傮w上說，需要綜合素質突出、有全面專業(yè)的業(yè)務管理和經(jīng)營管理經(jīng)驗的人才。但是感覺這樣全面的人才特別缺少。

頭疼問題：培養(yǎng)人

金蓓蓓金地集團人力資源部總經(jīng)理除了要找到這些高管之外，快速培養(yǎng)人也是金地的一個難題。在項目經(jīng)理層面上的人才，我們更傾向于自己培養(yǎng)。我們公司是實行項目制的，通過這種形式已經(jīng)培養(yǎng)了一批人。

劉海宗不凡帝梅勒糖果（中國）有限公司中國區(qū)人力資源經(jīng)理我現(xiàn)在最頭疼的問題就是人才的缺乏。我們公司1994年進入中國，1999年開始進入快速發(fā)展階段，現(xiàn)在，公司憑借阿爾卑斯、曼妥思等產(chǎn)品已經(jīng)躋身國內(nèi)糖果企業(yè)前三的位置，并且每年的銷售額差不多以15%的比例增長。我們的問題是：現(xiàn)有員工的發(fā)展速度不能滿足公司業(yè)務發(fā)展需要，同時由于糖果行業(yè)的競爭十分激烈，市場上的優(yōu)秀人才也很難覓到。

為了解決人才稀缺的問題，公司一方面加強員工的培訓，另一方面針對高潛質人員制定每個人的發(fā)展計劃，希望通過內(nèi)部培養(yǎng)的方式為公司輸送人才。

解凍萬科企業(yè)股份有限公司副總經(jīng)理我感覺最大的困難是人才培養(yǎng)速度與企業(yè)發(fā)展速度之間的均衡。這個均衡不易把握：一方面，人才培養(yǎng)與儲備要滿足企業(yè)快速發(fā)展的要求；另一方面，也不能培養(yǎng)出了人才，但是沒給他施展空間，這樣會造成人才流失。

對萬科來說，主要還是人才培養(yǎng)的速度要跟上企業(yè)發(fā)展的速度。萬科的發(fā)展很快，已在21個城市有分公司。如何能大量和快速培養(yǎng)人才來滿足發(fā)展的要求，是個很大的挑戰(zhàn)。因為國內(nèi)傳統(tǒng)教育沒有提供培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理的基礎，目前中國企業(yè)中，能培養(yǎng)人才的成熟企業(yè)仍不多。從目前的情況來看，來了就能用的人才并不多。所以說，萬科所需要的人才很大程度上是要依靠自身培養(yǎng)。

我們目前也在用各種方法來全力培養(yǎng)優(yōu)秀的人才。比如我們實施"優(yōu)才管理制度"，關注集團內(nèi)的優(yōu)秀人才，這些人大約占15%的比例，包括比較高層的管理人員和基層管理人員，重點關注他們的保有，激勵，培養(yǎng)和發(fā)展。

我們在整個集團范圍內(nèi)進行人才關注，不局限人才的發(fā)展前途，保證他即使在相對偏遠的區(qū)域也能夠脫穎而出。比如我們給他們考察，內(nèi)部交流的機會，讓他們到總部來工作，讓他們有微觀和宏觀層面的工作經(jīng)驗。我們?nèi)ツ觌p向交流的比例超過10%。

另外，我們現(xiàn)在還有個想法，對未來高級經(jīng)理人員，配備私人管理教練，這些教練將來自顧問公司。

張雪梅搜狐公司人力資源總監(jiān)在一個新興的行業(yè)，能夠滿足公司需要的專業(yè)人才還是比較少，因此我們很多工作是在培養(yǎng)人才上。在這方面，國內(nèi)公司都在一個起跑線上，我們也沒有別人的經(jīng)驗可以借鑒，每走一步都需要自己摸索，對我們也是一個很大的挑戰(zhàn)。在人才的培養(yǎng)方面，針對重點員工，公司會定期組織培訓。除此之外，我們也會組織一些適合職業(yè)人士的非專業(yè)課程，鼓勵員工自愿參加。

頭疼問題：留住人

劉海宗不凡帝梅勒糖果（中國）有限公司中國區(qū)人力資源經(jīng)理也正是由于人才競爭的激烈，如何保留人才、讓他們長期為公司服務就是我要面對的另一個問題。目前公司的解決方法主要有兩點：一是提供有競爭力的薪水和福利；另外，公司會給員工一個相對自由的工作環(huán)境，在"信任"的基礎上讓員工自己開展工作。

金蓓蓓金地集團人力資源部總經(jīng)理一方面我們在找人，另一方面我們也護人。因為房地產(chǎn)業(yè)的人才流動比較大。在激勵上，我們是雙螺旋的模式，通過一系列的人力資源管理舉措，達成組織價值與員工價值的雙重提升：一方面要讓員工充滿歸屬感，通過他們的努力提升公司業(yè)績；另一方面公司也要創(chuàng)造員工發(fā)展的空間，比如我們今年啟動的"職業(yè)發(fā)展中心"項目，就是要打造堅實的成長平臺，讓螺旋更好的延伸。

張雪梅搜狐公司人力資源總監(jiān)管人的難題中，最突出的是如何留住人才。互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)一直在蓬勃發(fā)展，行業(yè)泡沫鼓動了人們的浮躁情緒，人才流動比較頻繁。并且中國人才競爭不是很規(guī)范，同行互相挖墻腳的事情比較多。搜狐網(wǎng)又是國內(nèi)最早崛起的互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)站之一，公司擁有很高的品牌知名度，我們的員工接觸該領域的時間比較長，不可避免地成為了其他公司挖人的目標。在這種情況下，如何留住人才就是我的難題。人才過快的流動不僅給公司的人員管理帶來挑戰(zhàn)，關鍵人才的流失也會給公司帶來很大的損失。

我們公司主要通過三種途徑留住人才：首先是建立多種溝通渠道，鼓勵員工說出自己的觀點，并對有價值的建議提供獎勵。比如公司會定期組織公司高層與全體員工參加的會議或活動，給員工提供與高層直接交流的平臺；在內(nèi)部網(wǎng)站上開辟"我建議信箱"和匿名的BBS社區(qū)。第二個策略是給員工提供輪崗的機會，讓他們做自己喜歡的工作。此外，給員工提供有競爭力的薪酬計劃也是我們公司留人的做法。有些時候，員工因為看到了一些小公司提供比較高的職位而動心，而并沒有感受到在大公司享受到的資源優(yōu)勢，這些人的離職也是無可奈何的事情。

立間義教佳能深圳分公司總經(jīng)理我在日本工作過20年時間。到深圳分公司來做管理，想把日本和歐美好的管理經(jīng)驗與中國的工作結合在一起。但每個地方的人生活環(huán)境不一樣，習慣也不一樣。像日本，大家進到一個企業(yè)，可能一輩子都在這里工作和生活，歐美和中國的企業(yè)就不一樣，員工善于利用自己的能力，每次能力增長，可能跳到另一家公司。這確實給管理上帶來了麻煩。

佳能深圳分公司從2003年10月開始運作，到現(xiàn)在時間并不長，但是有的同事也在換工作，這期間大約有20%的人員流動，人員一變動，人事的管理也會變動，我覺得很難管理。

我希望能夠留住他們，第一，希望大家能夠感覺到這份工作的魅力。第二，讓大家明白自己到底想做什么，這份工作對自己的未來有什么好處。第三就是薪水有競爭力。但是不會因為人員要走而提高薪水，因為這會對周圍人產(chǎn)生不利影響。同時，我們也還在做招聘工作。

頭疼難題：職業(yè)規(guī)劃

周博男雅虎中國人力資源部培訓與發(fā)展主管有的員工對自己的職業(yè)發(fā)展有正確規(guī)劃，有的員工沒能看清自己，他們的規(guī)劃是錯誤的，還有的人對自己根本沒有規(guī)劃。對自己有錯誤規(guī)劃的員工最難管理。對于這些員工，HR其實就是他們的專業(yè)顧問，幫助他們解決問題。

有一類人，以為對自己的規(guī)劃很清晰，并且很堅定地執(zhí)行著自己的規(guī)劃。曾經(jīng)就有一位剛畢業(yè)兩年的男孩來應聘產(chǎn)品經(jīng)理的職位，他在兩年內(nèi)曾換過5份工作，幾乎每半年就要換一份，而且領域跨度很大，市場、編輯、客服、財務他都做過。我問他為什么？男孩說自己將來要開公司，因此現(xiàn)在要把所有職位都做一遍。并且他認為，半年的時間足夠他了解每個職位，"可以看明白了"。

從人力資源的角度，我們認為員工在崗位滿一年時間才完成一個周期，他才能了解自己的崗位；兩年時間才會熟悉自己的崗位；到了第三年才會把以前沉淀的東西發(fā)揮出來。

一般如果我發(fā)現(xiàn)有人在崗位上比較浮躁，我都會跟他們分享幾則職業(yè)發(fā)展的小故事。比如我在報紙上曾經(jīng)看到一位中國駐英國接線生成長為參贊的故事。那個接線生對待每一個來電都很專心，并且一直勤奮練習英語，她字正腔圓的發(fā)音讓很多打來電話的人都把她當做本地人了。就這樣，她一步一個腳印，堅持把最基礎的工作做好，終于得到了大使的賞識，做到參贊的位置。

其實作為一名員工，我也遇到過類似的問題。在我就職的上一個公司，我就感到進入了職業(yè)發(fā)展的瓶頸，當時我的老板跟我談了一上午，幫我找出問題，指點我職業(yè)發(fā)展的路徑，給了我很大啟發(fā)�，F(xiàn)在，當我的員工遇到類似問題的時候，我也會跟他們講我的親身經(jīng)歷，希望能夠對他們有所幫助。

有的員工聽完了故事覺得很有幫助，就會選擇留下來。對于比較有個性、價值觀堅定的員工，我一般都會站在他們的角度幫他分析，如果發(fā)現(xiàn)他的價值觀與公司確實不可調(diào)和的話，那我只能鼓勵他找到與自己價值觀一致的公司，這樣對他、對公司都有益處。

對于那些對自己職業(yè)生涯缺乏規(guī)劃的員工，我會將他們放到個人成長性不高的崗位，這樣的崗位通常比較穩(wěn)定，也能滿足員工的需要。

頭疼難題：有效溝通

孫世昌明基電通信息技術有限公司人力資源部經(jīng)理公司推出的政策、制度，要讓各位同仁、主管都了解，進而支持，愿意去推動，這個溝通過程很困難。

比如公司出臺一個差旅管理辦法，目的是為了提高工作效率，但是如果溝通不好，有些人可能會覺得總部又有要求，會不理解。對于公司的制度，有的人會產(chǎn)生"沒辦法，要順從"這樣的心理。這樣就不利于提高員工的積極性。

實際上，要把這些信息傳遞出去是比較簡單的，難處在于要讓每個人都理解。只有讓每位同仁都了解公司政策的目標、背景，知道出臺這些規(guī)定的緣由，從心理上接受它，才能增強整個團隊的凝聚力。我們現(xiàn)在有將近20個分公司，幾百名的員工分布在總部之外的不同城市，要讓大家都能理解還是比較困難。

我們也有各種溝通渠道，比如內(nèi)部網(wǎng)站、電子報、內(nèi)部月刊，公司性的聯(lián)誼活動等，來強化這個溝通，但是這個溝通要做到很細，還是有很大努力空間。

頭疼難題：戰(zhàn)略性

解凍萬科企業(yè)股份有限公司副總經(jīng)理基本上，在解決人才培養(yǎng)速度與企業(yè)發(fā)展速度之間的均衡這個難題上，我們是站在戰(zhàn)略的高度來做人力資源工作，來滿足公司發(fā)展對人才的需要。

劉海宗不凡帝梅勒糖果（中國）有限公司中國區(qū)人力資源經(jīng)理我第三個比較頭疼問題是如何轉變?nèi)肆�資源部門的觀念和職能，站在戰(zhàn)略的角度支持整個公司的發(fā)展。幾年前的HR只需要做一些操作性工作，但現(xiàn)在我們就需要有戰(zhàn)略性的思考，要考慮到3年、5年后人力資源隊伍應該在什么階段，公司業(yè)務和人力資源之間的差距在那里，并且要拿出具體的行動方案。這同時對HR員工提高自身的素質也是一個挑戰(zhàn)。

為了更好地完成HR的功能轉變，我們一方面把HR工作中能夠外包出去的工作進行外包，使得員工可以用更多的時間考慮戰(zhàn)略性的問題，比如目前對各地辦事處的福利已經(jīng)外包給外企服務公司來做；另一方面公司開始在內(nèi)部建立人力資源管理系統(tǒng)，以提高人力資源的工作效率。