中國制造業(yè)仍處于一個緩慢的復蘇過程中。
　　近兩年，唱衰中國制造業(yè)的聲音不絕于耳，當下經(jīng)常討論的一個話題是：中國制造業(yè)還能不能往上，下一步該走向何方？中國的制造企業(yè)能否在新一輪時代變革中順利轉(zhuǎn)型升級？
　　我們可以從時代大背景的角度作出分析，也可以從產(chǎn)業(yè)自身或者技術等角度去分析，但是歸根結(jié)底，中國制造的未來，必將是要靠新一代的年輕企業(yè)家來支撐�；叵敫母镩_放后的近40年，經(jīng)濟的發(fā)展不就是任正非、柳傳志、宗慶后等老一輩企業(yè)家?guī)ьI大家共同奮斗的嗎！而今，上一輩企業(yè)家正在逐步退至幕后，在新的商業(yè)變革中，一群年輕的新面孔不斷走上臺前，成為當下中國制造轉(zhuǎn)型的主力。
新生代工業(yè)家
　　姑且稱他們?yōu)樾律�代工業(yè)家，他們既有白手起家自主創(chuàng)業(yè)的，也有來自家族企業(yè)的接班者，這是一群主要出生于20世紀80、90年代的人。浙江大學管理學院創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)與戰(zhàn)略學系副主任竇軍生表示，相對于8090后一代新生力量，第一代企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)往往都是生存驅(qū)動的，所以他們的吃苦精神往往是非常強的，哪怕是只能賺點辛苦錢，他們也仍然能夠堅守。同時，由于他們都是大浪淘沙之后的優(yōu)勝者，雖然是草根但他們往往有著極強的學習能力和悟性，因而對宏觀政治和經(jīng)濟趨勢的把握，以及市場敏感度或嗅覺可能都會略高一籌。
　　但是，新生力量也并非沒有一點優(yōu)勢，他們都有很好的教育背景，往往接受過比上一輩企業(yè)家更好的教育，還有不少是擁有國際化的教育背景，這也讓他們更具國際視野。
　　嶄露頭角
　　在《世界經(jīng)理人》的采訪中，周光兵、邵逸群、陳忠達和邢文杰四人都在制造領域創(chuàng)業(yè)，席磊和孫凌峰則分別是制造業(yè)內(nèi)的兩家家族企業(yè)的接班者，他們都生于1980-1990年之間。雖然年紀輕輕，可能在做事的沉穩(wěn)上和上一輩相比還有些差距，但是他們并沒有浮于表面，創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷也使這些年輕的新生力量表現(xiàn)出一種超越本身年齡的成熟感，他們尋求認同的同時也更看重實際和踏實。“年輕只是一個外界貼的標簽，”邵逸群說，她是深圳市拓能毅鋰電科技有限公司總經(jīng)理，眼前這位是最年輕的一位受訪者，出生于1990年的她相信在這背后，靠的更多的是個人的態(tài)度和能力。
　　初入鋰電池行業(yè)的邵逸群，接觸的都是比他年長的客戶群體，不過，作為一名90后，她絲毫沒有露怯，而是憑借自身的專業(yè)能力和認真的態(tài)度去贏取客戶對她的信任和尊重。邵逸群在公司的初創(chuàng)階段，花費了長達兩年多的時間去跟進一個客戶。“我一直堅持聯(lián)系客戶，并持續(xù)關注對方公司的動態(tài)，期間還會與客戶討論對方的產(chǎn)品和公司戰(zhàn)略等，為客戶提供自己的專業(yè)見解。”這股堅韌勁最終打動了對方。對于邵逸群來說，這不僅僅是一個訂單，更是一種認可。
　　的確，年輕在商業(yè)過程中具有不可否認的優(yōu)勢，不管是個人的精力和體力、沖勁與干勁，以及學習能力，更加開放的心態(tài)等因素都相對較好；但另一方面，成熟的心態(tài)、豐富的經(jīng)驗和行業(yè)積累等都需要時間和歷練，這也是他們無法回避的問題。
上海艾絡格電子技術有限公司總經(jīng)理周光兵
　　 出生于1980年的周光兵現(xiàn)在是上海艾絡格電子技術有限公司總經(jīng)理，他在20出頭就進入了傳感器行業(yè)做外貿(mào)業(yè)務。創(chuàng)業(yè)之前的他在一次拜訪客戶的時候，一位在行業(yè)深耕近20年的前輩對他談起行業(yè)的挑戰(zhàn)與企業(yè)的困惑，“深入這個行業(yè)以后，就會發(fā)現(xiàn)有很多事情是我們力不從心的。以傳感器為例，中國只能賣幾百元，而進口的傳感器就要賣到上千元甚至幾萬元，但是我們卻不得不用，國內(nèi)傳感器的競爭力相比之下大為遜色。”帶著對中國未來傳感器行業(yè)以及周光兵的期許，這位前輩向周光兵說道：“如果你能在這個行業(yè)堅持三年，我就投資你創(chuàng)業(yè)。”
以資本的角度來說，無論是否源于媒體的過度熱捧，這群出生于8090的新生力量近幾年都引起了資本市場濃厚的興趣。但是在投資邏輯上大部分資本更偏向于產(chǎn)品型創(chuàng)業(yè)者，以及看重創(chuàng)業(yè)者本身在行業(yè)的經(jīng)驗與歷練。
　　 而因年齡差異、生活經(jīng)歷和思維不同而造成的兩代人價值觀差異，也是他們需要面對的問題。東莞朕源電子科技有限公司總經(jīng)理席磊的父親成功經(jīng)營著一家電線外皮塑膠的工廠，朕源電子科技是2014年自己結(jié)婚時父親送給他的結(jié)婚禮物。生于1988年的席磊跟父親的理念就不一樣，他父親對外貿(mào)抵觸，“沒見過面的人，在網(wǎng)上聊兩句不可靠，怎么就會給你生意做？那都是騙子。”因此只做國內(nèi)市場。
東莞朕源電子科技有限公司總經(jīng)理席磊
　　年輕的席磊則能夠更寬容地看待世界，認為外貿(mào)業(yè)務比國內(nèi)好做，沒有帳期，結(jié)算快。但是經(jīng)驗的缺乏也讓他受到了教訓，因為相信一家老客戶，沒有了解具體原因就輕易答應對方的延期結(jié)算，完全沒有考慮后續(xù)的風險，結(jié)果那家企業(yè)倒閉了，上百萬的貨款血本無歸，被父親痛罵。
　　 因為一次客戶的參觀，廣東恒基金屬制品實業(yè)有限公司副總裁孫凌峰跟父親產(chǎn)生了沖突，父親希望孫凌峰能夠在客戶去工廠參觀前給負責接待的人打電話，提醒他做好現(xiàn)場管理，孫凌峰反問父親，為什么現(xiàn)在才提醒他呢？孫凌峰沒有打這個電話，他父親十分生氣，不過他父親跟公司的管理層過去看完之后很滿意�？蛻魠⒂^結(jié)束后，他父親就帶著疑問去找孫凌峰，他就給父親解釋到，“我們要做的不是去提醒他，而是讓他認為必須那樣做，且那樣做對他是有好處的，而不是你命令他去做。”
廣東恒基金屬制品實業(yè)有限公司副總裁孫凌峰
　　孫凌峰認為，他父親那一輩比較喜歡親力親為，但是企業(yè)大了之后不可能什么都自己去做；而且上一輩喜歡一步到位。“我經(jīng)常跟員工說，我允許你犯錯，因為你錯了下一次你會做得更好，我要的是你有進步的心；而不是要求他馬上給我完美的結(jié)果，這樣反過來讓他有一個學習的心態(tài)，下一次他就會自動去做，都不用你去管了，這點我們和父輩的區(qū)別還是比較大的。”
　　對此，竇軍生向《世界經(jīng)理人》分析，上一輩企業(yè)家主導的制造企業(yè)往往都還停留在經(jīng)驗管理階段，有些已經(jīng)在探索向現(xiàn)代管理體系的轉(zhuǎn)型，但是更多的可能是學習和模仿。而新生代企業(yè)家一開始接觸的就是西方現(xiàn)代管理制度，有些還是在國際知名的跨國公司中實際工作過，有著切實的體驗，但同時也明確它存在的不足，所以他們往往會更加理性地看待所謂的現(xiàn)代管理制度，帶有更強的一種批判性思維來對待和分析。
　　不過，老一輩吃苦耐勞的精神也還是讓當下的新生代工業(yè)家非常敬佩的，在《世界經(jīng)理人》的采訪中，這些年輕一輩的新生力量都非常認可上一輩拼搏打下的市場地位，勇敢、堅持、踏實等精神都成為他們今后道路上學習的關鍵。他們普遍認為，他們這群新生代工業(yè)家，在承接實干作風的基礎上，同時又增加了一些更加寬廣的視野，思想上也相對活躍，對于產(chǎn)品也有更加個性化的理解，并各自走上了細分化的市場。
　　激情涌現(xiàn)
　　 “我希望Made in China不再是廉價和劣質(zhì)的代名詞，我希望撕下這些標簽！”邵逸群坦誠地說。公司成立初期，邵逸群常會遇到一個很頭疼的問題。有些客戶拿到公司產(chǎn)品后，就問為什么產(chǎn)品不便宜，他們認為中國制造的產(chǎn)品應該價格低廉。“其實我聽了以后很不高興，我覺得這都是過去了，現(xiàn)在的中國制造，無論是在產(chǎn)品上還是服務上，都提高了非常非常多了。”
　在大學時期，當周圍人都還沉浸于校園生活時，邵逸群就開始考慮畢業(yè)后的就業(yè)問題，認真分析了自己的優(yōu)勢與興趣后，就決定投身于制造業(yè)。“我喜歡實實在在的產(chǎn)品，我看見它們從我的工廠制造出來，然后我再把它們銷售出去，這讓我很有成就感。另外，即便是在傳統(tǒng)的制造業(yè)里，也可以發(fā)掘出很多新的模式去做，這其實是一件很有意思的事情。”比起互聯(lián)網(wǎng)、金融、房地產(chǎn)那些看似虛幻的行業(yè)，她更喜歡實在的事物。
　　邵逸群認為年輕人一講到創(chuàng)業(yè)，就好像一副特別熱血、自我膨脹的樣子，覺得這很不靠譜、很不穩(wěn)重。“創(chuàng)業(yè)的目的是什么？并不是為了創(chuàng)業(yè)這個虛名啊，我們總是得要做出點事情來。也不說什么民族振興等宏偉的話，我只希望我們這一代人能夠改變世界對中國制造的印象。以后大家提到中國制造，就會覺得這是有保障的產(chǎn)品，自然而然的聯(lián)想到高規(guī)格和高品質(zhì)。”
　　長期生活在國外的孫凌峰在近幾年回到國內(nèi)幫助父親一起打理公司，對國內(nèi)的情況了解的越來越多，對中國的未來也愈發(fā)抱有信心，只要身邊的朋友一說國外如何好，他就會向?qū)Ψ椒治鰢鴥?nèi)的情況，證明國內(nèi)現(xiàn)在也變得越來越好了，讓對方感受到他身為一個中國人的自豪感。
　　他經(jīng)常跟別人開玩笑說：“為什么日本那個噴水馬桶可以洗屁股，怎么想出來的呢？因為在日本有傳統(tǒng)的陶瓷行業(yè)，也有高科技的電子行業(yè)，兩個行業(yè)發(fā)展的都很好，結(jié)合起來就能推出新的產(chǎn)品，同時解決人類的一些生活需要。”他認為中國也需要這個東西，擁有強大制造能力的順德當下最欠缺的就是創(chuàng)新能力，而深圳的企業(yè)相比之下創(chuàng)新能力就強很多，如果深圳的高科技企業(yè)和順德的傳統(tǒng)制造企業(yè)合作的話，也能不斷推出更創(chuàng)新的產(chǎn)品，中國未來就是需要這樣的跨界合作。
　　竇軍生表示，這個時候，使命感和夢想就在他們的方向選擇上扮演了很重要的角色。如果是家族企業(yè)且有著自己明確的核心價值觀和夢想，作為家族成員的8090一代有著強烈的家族使命感，那么堅守工業(yè)，向高端制造業(yè)轉(zhuǎn)型就成為他們履行家族使命，實現(xiàn)家族夢想的一個再自然不過的追求。
　　孫凌峰就是典型的例子，他從小在香港長大，中學的時候就去了英國，直到研究生畢業(yè)后才回到香港，去一家美國公司工作了一年，因為父親公司在日本的生意比較多，又去日本攻讀了兩年日文。其實他父親一直鼓勵他選擇自己喜愛的專業(yè)，但是孫凌峰感覺父親肯定有一天希望自己回去幫他管理公司，本科時他就選擇了與金屬制品有相通之處的電機工程，研究生則選了工商管理。那時他就想到有一天要回到父親的公司工作，但又不希望那天到來時自己毫無準備，他希望當自己去到公司后并不是單純的去學習，而是能夠提供力所能及的貢獻，將業(yè)務與工程搞好。
　　孫凌峰開始回去幫助父親是因為一場自然事故，2011年3月初日本發(fā)生里氏9.0級的大地震，地震造成日本福島第一核電站發(fā)生核泄漏事故，因為家人的擔心，孫凌峰在地震的第二天就回到了父親的公司。突然從日本回到中國，他發(fā)現(xiàn)兩地工廠的現(xiàn)場環(huán)境管理差別實在是太大了，那一年他就開始給自己定下目標，要將工廠的現(xiàn)場管理做好，并成立了精益生產(chǎn)5S小組，同時希望通過這個改變讓公司的人對自己產(chǎn)生認同感；隨著對公司深入的了解，其它問題也依此暴露出來，第二年他將目標定為在公司重新建立一套完整的培訓系統(tǒng)，以此往復，孫凌峰每一年都會給自己制定一個目標。
　邵逸群和孫凌峰是從個人理想與振興工業(yè)角度出發(fā)，此外也有許多新生代工業(yè)家開始注重公司對環(huán)境的影響。中國經(jīng)濟的高速發(fā)展無以避免地造成了環(huán)境的惡化，近年來不斷引發(fā)全民關注的霧霾更是讓大家對此深有體會。“關于環(huán)保，這是一個企業(yè)和管理者必須要承擔的責任。”邢文杰從創(chuàng)辦公司的初期就非常注重企業(yè)的環(huán)保責任。他參與創(chuàng)立了江蘇德亞智能科技股份有限公司，這是一家結(jié)合戶外高清液晶數(shù)字標牌研發(fā)生產(chǎn)與智慧城市信息服務的企業(yè)，他現(xiàn)在是這家企業(yè)的副總經(jīng)理和股東之一。
　　隨著打交道的公司不斷變多，邢文杰和團隊發(fā)現(xiàn)，很多低成本的、環(huán)保效能落后的企業(yè)仍大量存在并占領著市場，且對此不以為然。但是當部分企業(yè)投入大量的人力財力，使用先進的環(huán)保技術、高成本的產(chǎn)能技術去生產(chǎn)后，反而無法在價格競爭中，打敗那些低成本的、粗糙原始技術生產(chǎn)的企業(yè)。“因為二者間競爭的價格基礎是不同的，這有違商業(yè)公平競爭的原則，也將讓支持環(huán)保、去產(chǎn)能化的良心企業(yè)發(fā)展受挫。”
　　但邢文杰選擇承擔，環(huán)保理念如今已經(jīng)被管理團隊吸收成公司的指導戰(zhàn)略，他希望企業(yè)能夠以環(huán)保價值觀去影響客戶，并獲得大家的認同。在選擇供應商客戶時，他們會要求對方的生產(chǎn)設備、對廢物的排放指標達到相關的國家標準，并要求對方持有相應的合格證明。
　　可以發(fā)現(xiàn)，這一代的年輕的工業(yè)家都有著十分明顯的時代的烙印，他們提倡平等、民主，甚至有些理想主義，但同時也更看重效率和企業(yè)責任，也更敢于不斷地嘗試。
　　前行路上
　　近兩年，工廠倒閉的消息在中國的制造業(yè)大省接連傳來：東莞數(shù)家萬人制造企業(yè)破產(chǎn)倒閉，溫州的傳統(tǒng)制造業(yè)每天都有企業(yè)在消亡，全國各地的許多制造企業(yè)都面臨信任危機……
　　這樣的例子還可以不斷的說下去，從中國政府近兩年出臺的供給側(cè)改革和“中國制造2025”政策也可以發(fā)現(xiàn)，中國以往靠中低端產(chǎn)業(yè)發(fā)展起來的制造業(yè)的道路已經(jīng)快走到盡頭了，改變和升級是必須的。
　　但這個轉(zhuǎn)型不是一時半會兒能夠完成的，未來的擔子無疑會落到這些8090一代新生力量的肩上。竇軍生指出，這個階段只是剛好遇上了他們而已。從這個角度講，他們向產(chǎn)業(yè)鏈高端轉(zhuǎn)移是一個區(qū)域制造業(yè)或工業(yè)發(fā)展過程中的特定演進階段。對于新生代企業(yè)家而言，他們往往具有更加國際化的視野，更加系統(tǒng)的知識結(jié)構，以及專業(yè)化的技術背景，這些都有助于他們更快地尋找到自己獨特的定位，并有效地打造自身的特色。
　　 生于1984年的陳忠達做制造工廠之前，做了十幾年的代理商，深深了解目前市場上充斥著沒有品牌、低價質(zhì)次的耳機。陳忠達一直反問自己一個問題：中國其實有制造品牌的能力，但為什么國際知名的耳機大品牌中卻沒有一個來自中國？
　　這的確是中國企業(yè)目前所欠缺的，企業(yè)推廣能力很低，中國企業(yè)在國際化的品牌推廣上做的還是不夠；另一方面是，企業(yè)沒將產(chǎn)品的品質(zhì)做好，一門心思想靠推廣解決，結(jié)果越推越死的快。2015年的元旦，陳忠達成立了自己的公司——東莞市云仕電子有限公司，專注做有線小耳機，主打高端市場決定做動鐵耳機，他希望公司能在三年之內(nèi)成為中國動鐵耳機第一品牌。這樣的目標讓他對于品質(zhì)有著極為嚴格的要求，設立了8道檢測工序，20臺電聲器件測試儀專用設備，一臺售價就接近3萬元，所有原材料進庫前需要每一道工序全檢，以此來保證品質(zhì)。剛開始生產(chǎn)時，員工總是60分萬歲，生產(chǎn)主管認為對品質(zhì)的嚴格要求是雞蛋里挑骨頭，提出要提高品質(zhì)就會增加成本，陳忠達就說：“你說需要增加多少成本，我給你加，不惜一切代價提升品質(zhì)。”
　邵逸群也將產(chǎn)品定位于細分領域的中高端市場，堅決拒絕走以往中國制造的大眾化和低價路線。即便是在鋰電池這個傳統(tǒng)行業(yè)，她也始終堅持嘗試探索新模式以給產(chǎn)品增添更多附加值。而成本對于制造業(yè)也的確是一大問題，以前只要將工廠建在中國就能賺錢，但是現(xiàn)在越來越多企業(yè)把工廠放在印度、越南和墨西哥等成本更低的國家，也就是在中國建廠基本已經(jīng)不具有成本優(yōu)勢，原來的中低端產(chǎn)業(yè)的發(fā)展路徑已經(jīng)沒有市場了。
　　 面對中國制造業(yè)所面臨的諸多困境，邢文杰并不過分擔心。他坦言：“因為公司并不是傳統(tǒng)型的制造企業(yè)，生產(chǎn)環(huán)節(jié)上的負面沖擊來得不那么猛烈。但是在激烈的市場競爭下，企業(yè)必然要通過創(chuàng)新來穩(wěn)固自身的地位。公司目前更多將重點和投入放在研發(fā)環(huán)節(jié)上，為客戶提供定制的解決方案。比如有些客戶需要將相關信息發(fā)布在數(shù)字標牌上，雖然在國內(nèi)市場上很容易能夠采購到一些硬件，但客戶需要的是一套定制的軟件來與他們的內(nèi)容匹配。”正是看到了這個現(xiàn)狀，邢文杰針對硬件設備進行軟件的定制服務，解決了許多企業(yè)的痛點。
　　周光兵沒說那個前輩后來是否投資他的傳感器公司，現(xiàn)在他們已經(jīng)放棄了很多OEM的訂單，基本轉(zhuǎn)型做自己的品牌。在轉(zhuǎn)型做自主研發(fā)時，周光兵對企業(yè)經(jīng)營也曾感到困惑。“關于公司投入研發(fā)設計產(chǎn)品，可能就會有人問，這樣做的意義到底何在，未來會有前景嗎？剛開始也有動搖過，懷疑自己正在做的事情。但是經(jīng)過了這段彷徨的時期之后，我覺得我們80后這一代人也是社會中間力量，應該有所承擔。想通這個以后，繼續(xù)堅持投入產(chǎn)品研發(fā)，提高產(chǎn)品的質(zhì)量水平。”
　　周光兵認為，缺乏研發(fā)設計能力的制造企業(yè)，它所面臨的挑戰(zhàn)會越來越大，被淘汰的概率也比較高。“以富士康為例，他們加工做得非常成功，但現(xiàn)在也開始幫客戶做設計。這些都是給我們的啟發(fā)。作為注重研發(fā)設計的公司，我們會一直著力于投入這一塊，并以技術為導向。”
　　針對這一現(xiàn)象，竇軍生指出，無論是供給側(cè)改革還是中國制造2025規(guī)劃對于新生代企業(yè)家而言都是非常好的機會，因為它們會讓整個中國的制造業(yè)都逐步認清楚未來的發(fā)展趨勢不再是低端的無序競爭，或者一味地價格競爭，而且新生代企業(yè)家對全球性的新鮮事物或技術趨勢比較敏感，所以在技術創(chuàng)新驅(qū)動型的創(chuàng)業(yè)機會識別和開發(fā)方面往往更有優(yōu)勢。
　　我們回到席磊的故事，2014年從父親手中接過朕源電子，席磊的路走得并不太順。“哪里跌倒哪里爬起，至少不用擔心家人的生活費，老爸還是可以負擔的。”被父親痛罵之后的席磊得到了父親的原諒。席磊在2014年和2015年分別做了100萬和200萬，2016年本來做了600萬業(yè)務，但因為輕信客戶，拖欠的160萬貨款隨著對方的倒閉也告吹，一年白干了，公司只好采取緊縮政策，員工從130減少到60多人，并花了30萬高薪才留住生產(chǎn)負責人。
　　盡管這次失敗的經(jīng)歷讓席磊得到了教訓，了解了一些埋伏在路上的商業(yè)陷阱，也發(fā)現(xiàn)了人才和管理的重要性，但是他依舊沒有打算投入資金加強管理或設備。因為他自己也還沒想好下一步具體該怎么走，他希望借助這次業(yè)務收縮和整頓的機會想清楚未來的道路。
　　的確，新生代工業(yè)家作為公司的最終決策者和團隊的領頭羊，面對的是一份極具挑戰(zhàn)的工作，需要極高的綜合能力、對本行業(yè)的深刻理解、優(yōu)秀的管理能力，同時還要對各方面的基礎常識都懂一點，而許多新生代工業(yè)家仍然很難同時具備以上條件。面對激烈的市場競爭，如果他們自身尚處在一個亟待提高的階段，沒有強大的學習能力和驚人的調(diào)整速度，他們將難以駕馭公司這輛飛速行駛的馬車。這也是這群新生代工業(yè)家未來面臨的一大挑戰(zhàn)。
　　竇軍生補充道，新生代企業(yè)家面臨的主要挑戰(zhàn)可能是結(jié)構性失調(diào)內(nèi)在固有的一種路徑依賴或者慣性造成的，體制、機制和文化要素的改變難度可能遠遠高于硬件設施的改造難度。