供應(yīng)鏈管理一體化在Cessna飛機公司已經(jīng)蔚然成風。就在幾年前，這家飛機制造公司還沒有一套戰(zhàn)略性供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，公司與供應(yīng)商的關(guān)系緊張：供應(yīng)商每年漲價3%、產(chǎn)品質(zhì)量低劣、準點送貨率僅65%。買家的時間全花在下訂單和訂單執(zhí)行上了。
    在商用飛機領(lǐng)域，Cessna公司的生產(chǎn)和營銷一向口碑不錯（它占有50%的市場份額），但是股東和客戶對公司的期望也隨之水漲船高。管理層認識到，要想維持公司目前的領(lǐng)先地位，必須勵精圖治，加大改革力度。查爾斯·約翰遜（Charles B. Johnson）是公司的總裁兼首席運營官，他說：“鑒于公司成本的大部分都源于供應(yīng)鏈系統(tǒng)，我們必須在戰(zhàn)略上對其進行優(yōu)化，使之能增強我們在質(zhì)量、運輸、靈活性及提供客戶價值等方面的競爭力。”他的策略是：將公司的物料部門變革成貫穿全公司的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。
    這項任務(wù)落到了公司高級副總裁、供應(yīng)鏈管理部負責人邁克爾·卡佐克（Michael R. Katzorke）的肩上。此人深諳采購業(yè)務(wù)，曾為聯(lián)合信號（Allied Signal）和霍尼韋爾（Honeywell）公司工作過。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，Cessna公司的供應(yīng)鏈管理機構(gòu)制定了一項長期戰(zhàn)略計劃，跨部門的團隊也組織起來了，他們開始對公司的供應(yīng)鏈系統(tǒng)進行合理化分析。此外，他們還啟用一種叫做“成熟路徑開發(fā)”（Maturity Path Development）的工具，用它來協(xié)調(diào)供應(yīng)商和Cessna公司的戰(zhàn)略。接下來是修改公司的“銷售、庫存和營運計劃”（SIOP）；提高“滿足客戶要求”的標準，降低庫存周轉(zhuǎn)時間。
    卡佐克和他的團隊發(fā)動全公司和所有供應(yīng)商支持公司的五大目標：全面客戶滿意、世界級航空器制造水平、突破營運績效、員工最心儀的10大公司、卓越財務(wù)表現(xiàn)。
    “要取得這些目標就必須提高客戶滿意度以及財務(wù)表現(xiàn)。”約翰遜一針見血地指出。
    在約翰遜看來，卡佐克和他的團隊的最大功勞是將公司的供應(yīng)鏈管理從單純交易性的采購平臺轉(zhuǎn)化成為一條整合嚴密的供應(yīng)鏈流程。
 
供應(yīng)鏈變革始自何處？
Cessna Aircraft公司的現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理的觀點，給如下領(lǐng)域帶來了啟發(fā)：
    持續(xù)生產(chǎn)：不懈地宣傳供應(yīng)鏈管理一體化的觀點。創(chuàng)立跨部門的團隊來優(yōu)化公司的供應(yīng)系統(tǒng)。將供應(yīng)商融合進公司的設(shè)計、生產(chǎn)和其他一些關(guān)鍵領(lǐng)域，使之成為公司的有效延伸。
    戰(zhàn)略采購：開發(fā)合理的銷售、庫存和生產(chǎn)計劃流程來管理供應(yīng)和需求以及生產(chǎn)能力計劃。使用IT工具將供應(yīng)商的戰(zhàn)略與公司的戰(zhàn)略相結(jié)合。運用質(zhì)量標準和六西格瑪?shù)裙ぞ咛岣吖��?yīng)商的績效表現(xiàn)。
    物料管理：鼓勵供應(yīng)商介入到降低供應(yīng)鏈成本的活動中。將流程自動化以提高效率和降低成本�？紤]替換材料，減少多余的產(chǎn)品特性和操作。
 
打通公司所有關(guān)節(jié)
歷時三年后，卡佐克在公司進行了一次調(diào)查。經(jīng)驗告訴他，公司實施供應(yīng)鏈管理變革一般在兩年后會出現(xiàn)停滯。原因很簡單：供應(yīng)鏈系統(tǒng)的高層管理者不再愿意承擔舵手的責任了，他們依賴個人的力量來建立這個流程而不愿發(fā)動整個組織的參與。
    調(diào)查結(jié)果印證了卡佐克的某些擔憂。盡管他和他的團隊還在大刀闊斧地工作，其他員工卻認為卡佐克等人的工作是在炒冷飯。“我們未能與大家充分交流，導(dǎo)致一部分人認為我們只在追求短期目標，而另一部分人認為我們對當務(wù)之急不夠熱心。”卡佐克說，“為了取得突破性的進展，我們需要有遠景、有技巧、有激勵、有資源、有行動計劃。這些統(tǒng)統(tǒng)都得與全公司結(jié)合起來，需要公司上下人人參與。”
    為此，卡佐克等人矢志不渝，他們進行差距分析，加強內(nèi)部交流。他們在一塊宣傳板上詳細解釋公司每個人在供應(yīng)鏈管理中的位置。他們還設(shè)立了“變革中心”，通過這個中心，他們進一步向大家宣講供應(yīng)鏈管理一體化的遠景。公司高層、商品部同事和其他人員定期在“中心”進行培訓(xùn)�？ㄗ艨说热诉�通過錄像帶和手冊來傳遞信息。
    卡佐克為公司的供應(yīng)鏈系統(tǒng)制定的遠景包括如下內(nèi)容：持續(xù)生產(chǎn)（即生產(chǎn)計劃、訂單生成、加快原有生產(chǎn)）、戰(zhàn)略采購（供應(yīng)商挑選、談判、提高和整合）、新品開發(fā)（開發(fā)新型飛機、吸收供應(yīng)商最新技術(shù)和產(chǎn)品）和物料管理。
    在此過程中，卡佐克加強對采購人員的專業(yè)訓(xùn)練，鼓勵他們參加訓(xùn)練班、取得資格證書。在某些職位上，他還從一些世界級公司挖人。
    最近，卡佐克還調(diào)整了自己的用人思路———開始向電子類公司（諸如英特爾和戴爾公司）借用外腦———公司因而有了兩個新的領(lǐng)軍人物，一個負責航空電子設(shè)備的戰(zhàn)略采購，一個負責持續(xù)生產(chǎn)，兩人共同承擔全部責任。正是通過職業(yè)培訓(xùn)計劃和繼任計劃，卡佐克調(diào)整了公司的人力資源結(jié)構(gòu)。
    要使卡佐克的想法變成現(xiàn)實，還有一點十分重要，那就是建立跨部門團隊。這些跨部門團隊由供應(yīng)鏈管理部、生產(chǎn)部、工程部、質(zhì)量工程部、產(chǎn)品設(shè)計工程部、產(chǎn)品可靠性工程部、產(chǎn)品支持部和財務(wù)部的代表組成。團隊的工作是促使供應(yīng)商提高績效表現(xiàn)，將供應(yīng)商整合進卡佐克設(shè)計好的流程中。這些團隊都有一個戰(zhàn)略計劃，與公司首席執(zhí)行官的戰(zhàn)略計劃結(jié)合在一起而且每年更新一次。團隊成員全日制工作，并向各自部門的領(lǐng)導(dǎo)匯報。他們既代表團隊為各自所在部門負責，又代表各自所在部門為團隊負責。
流程全面自動化
幾年前，公司的管理層就注意到，產(chǎn)品銷售和庫存系統(tǒng)嚴重脫節(jié)。那時的工作流程是：營銷部的人告訴生產(chǎn)部要生產(chǎn)X架飛機，然后生產(chǎn)部照單生產(chǎn)即可。“我們的日程表排得滿滿的。”供應(yīng)鏈流程計劃總監(jiān)羅德·安德森（Rod Anderson）說。他領(lǐng)導(dǎo)設(shè)計和開發(fā)了新的銷售和生產(chǎn)流程計劃，對提高績效和減少庫存起了很大的作用。
    “我們的庫房經(jīng)常堆滿了多余的產(chǎn)品。”安德森感慨到。因為公司購買的每一種材料都要保證有30天的庫存量，這樣他估計公司有近6,000萬美元的多余庫存。而發(fā)貨的準點率僅有33%，通常一架飛機出廠的時間都會晚13天左右，為此他們必須找出問題所在。
    Cessna公司的管理層開始與相關(guān)咨詢師合作，對公司的“物料資源計劃”（materials resource planning）進行評估，最終確定了一個合理的“銷售、庫存和營運計劃”（SIOP）。“我們干得最棒的事情就是將我們的主要供應(yīng)商與我們的流程連接在一起了。”安德森說。現(xiàn)在，公司的高層領(lǐng)導(dǎo)每月都要參加SIOP會議，共同對生產(chǎn)計劃的變動做出合理安排。
    供應(yīng)商對公司的生產(chǎn)計劃了然于心。通過一種軟件，供應(yīng)商們在Cessna公司的網(wǎng)站上就能夠看到未來18到24個月公司的生產(chǎn)計劃。該軟件能自動生成購買指令并為供應(yīng)商提供供貨指南。增加了新的SIOP流程并使用了叫做Web-plan的工具后，供應(yīng)商們能發(fā)現(xiàn)自身能力的缺陷所在。
    有了這些措施，庫存問題得到了解決。不過，盡管Cessna公司每年都要對庫存進行分析，但公司無法把相關(guān)的知識運用到訂單管理上。卡佐克的辦法簡單易用：首先，他們?yōu)镃類物料設(shè)定一個安全提前期（C類物料占了庫存的大部分，但便宜；而A類物料就要貴很多）；其次，他們將S類和A類的批量降低50%，A類物料占整個庫存價值的80%，B類占15%，C類占5%。S類物料是80%的50%，即40%。
    雖然C類物料只占庫存價值的5%，但它們的數(shù)量卻占到80%。“那一塊就是我們經(jīng)常短缺的部分，卡佐克的工作就是要保證C類物料不能短缺。我們無須擔心，我們將主要精力放在S和A類物料上。”安德森說。
    六個月后，短缺率降了50%，到年底時，進一步降到75%。如今，公司70,000個配件只有0.6%的短缺率，這個比率在以前是不敢想象的。
 
協(xié)調(diào)供應(yīng)商與公司戰(zhàn)略
Cessna公司最引人注目的可能要數(shù)戰(zhàn)略采購總監(jiān)布倫特·埃德米斯頓（Brent Edmisten）的工作了。“成熟路徑開發(fā)”（MPD）集中在每年一兩個需要特別改進的領(lǐng)域，這些領(lǐng)域包括：質(zhì)量、可靠性、計劃、成本和提前期。
    為了承諾持續(xù)的改進，需要定一個年度計劃，并寫入文件里。來自Cessna公司的團隊和供應(yīng)商代表都要在文件上簽字，雙方要定期開會討論問題的進展（按月或按季度，以MPD的進展而定）。幫助這些團隊提高績效表現(xiàn)的工具包括“Textron六西格瑪”和“精益生產(chǎn)”。
    MPD能促使雙方的改進。有時，供應(yīng)商的代表會到Cessna公司的生產(chǎn)車間來尋找質(zhì)量問題產(chǎn)生的原因。“現(xiàn)在我們清楚了，當我們要求供應(yīng)商提高質(zhì)量的時候，有時候卻是我們自己在安裝的過程中對部件造成了損害。”航空電子部采購專員米歇爾·沃爾福德（Michelle S. Wolford）說，“所以，他們來了，告訴我們要降低損耗，并幫助我們檢修流程、減少浪費，這個方法很有效。”
    Cessna公司有一套“供應(yīng)商跟蹤評分系統(tǒng)”，這套系統(tǒng)對監(jiān)測以往的業(yè)績有良好的效果，但是對預(yù)測未來卻鮮有幫助。
    “這就像汽車的后視鏡，”公司供應(yīng)鏈管理總監(jiān)唐·貝弗林（Don Beverlin）指出，“我們需要一個向前看的東西，比如Malcolm Baldrige（美國頒發(fā)的全國質(zhì)量大獎———編者注）的質(zhì)量標準。”
    簡單地說，Malcolm Baldrige的質(zhì)量標準是用來評估企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力、戰(zhàn)略計劃有效性、市場專注度、信息分析能力、人力資源管理專注能力和企業(yè)經(jīng)驗業(yè)績的工具。Cessna也用它來幫助決定給哪些供應(yīng)商應(yīng)用六西格瑪?shù)裙ぞ摺Ｔ谶M行Malcolm Baldrige的質(zhì)量標準的培訓(xùn)和評估后，公司要求供應(yīng)商向供應(yīng)鏈管理機構(gòu)提供一份行動計劃，闡述他們將如何提高自己的分數(shù)。“我們要求供應(yīng)商選擇一兩個項目，來年我們將再度評估。”貝弗林說。
    Heads Up Technologies公司為航空、運輸和其他行業(yè)提供電子配件和設(shè)備，是Cessna公司的一個正在成長的供應(yīng)商。Heads Up Technologies用Malcolm Baldrige的質(zhì)量標準來保證自身各種產(chǎn)品的質(zhì)量水平和可靠性，現(xiàn)在它已經(jīng)能深入地投身到飛機制造的各項活動中了。
    Heads Up Technologies公司的首席執(zhí)行官羅布·哈肖（Rob Harshaw）親率三名員工到Cessna公司參加Baldrige培訓(xùn)，雖然首次評估的結(jié)果未能達到他們的預(yù)期，但與哈肖對自己公司能力的評估是吻合的。
    通過評估，他發(fā)現(xiàn)，“有價值的員工”對公司的競爭力至關(guān)重要，他沒有充分發(fā)揮這項重要資產(chǎn)的作用。另一個需要改進之處是：公司沒有與員工交流的正常渠道。“通過測評我了解到，我的企業(yè)是在創(chuàng)業(yè)大潮中興起的。我招來了職業(yè)經(jīng)理人，卻束縛了他們的發(fā)揮，我沒有做到人盡其用。”改變這些幾乎可以帶來立竿見影的效果。
接下來，Heads Up Technologies公司每季度都召開例會，并把自己的供應(yīng)鏈系統(tǒng)向Cessna公司更透明地敞開。同時，Cessna公司的團隊也開始與Heads Up Technologies一起分享他們的計劃。“我們要求他們?yōu)槲覀兩�產(chǎn)某些產(chǎn)品，這些產(chǎn)品可能并不是他們擅長的，但我們認為他們有這個能力完成。”貝弗林解釋說。
    “顯然，如果我們完成那些任務(wù)的話，對合作雙方都有好處。”哈肖說，“為此，我們給予工程部更多的資源和支持�，F(xiàn)在，我們已經(jīng)是一個開發(fā)能力更強的公司了。”
 
財務(wù)部門全力支持
鮑勃·西爾（Bob Sill）是Cessna公司的財務(wù)總監(jiān)，當他來到公司時，做的第一件事就是查看公司與供應(yīng)商的長期合同。在卡佐克開始推行整合供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)時，西爾注意到許多合同都與價格指標掛鉤，每年供應(yīng)商都要漲價3%。
    以前公司供應(yīng)鏈管理機構(gòu)和財務(wù)部門并不按相同的程序向管理層匯報工作，現(xiàn)在，他們攜起手來，確保每年有共同的績效目標，并與母公司Textron的目標一致。“我們的時間不會浪費在高談闊論我們怎么達到了某個目標，”西爾說，“我們的重點是，用什么方法達到將來的目標。”財務(wù)部門的人員還加入到談判中，協(xié)助供應(yīng)鏈管理機構(gòu)解決棘手的問題以及分析供應(yīng)商的財務(wù)狀況。
    “為了達到目標，我們不會要求供應(yīng)商降價。我們用價值分析、六西格瑪和全球采購等方法來尋找節(jié)約成本的機會。”西爾直言。
    每年秋季，卡佐克和他的團隊都要制定多個年度的財務(wù)目標（這些目標與個人績效目標結(jié)合在一起）。“他希望我們?yōu)橥瓿赡繕诉M行鼓動。”物流經(jīng)理羅納德·德雷珀（Ronald W. Draper）說，“他不希望看到六個月后才有人發(fā)現(xiàn)自己的進度落后了。”
    這樣，團隊每周都要進行業(yè)績核查，這可以通過內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)進行。所有的成本目標分成三塊：直接物料、間接物料和其他（邊角余料等）。這些目標再細分，如直接物料又可以分成設(shè)備（包括引擎、航空電子材料、航空器主要設(shè)備等）、飛機機架（成品零件、原材料等）、內(nèi)部材料（座位材料、地毯、木工家具等）。
    每年伊始，各團隊都要清楚需采購的材料的標準價。因為生產(chǎn)計劃已經(jīng)提前一到兩年就制定好了，所以，各團隊能夠在他們認為可以完成的基礎(chǔ)上制定自己的目標。
    “我們知道，如果將一份新合同擺在供應(yīng)商面前，他們可能降低原有項目的價格，我們會獲得更多優(yōu)惠，”西爾介紹說，“談判、合同到期這些情況我們也清楚。如果將我們的生意給一個新的供應(yīng)商，那就意味著更低的價格和更高的質(zhì)量。”
    生產(chǎn)上的突發(fā)事件會造成些麻煩，有些是經(jīng)濟環(huán)境帶來的。這樣，來年就不太可能有大的價格折扣了。“但是目標不會改變，我們會制定恢復(fù)計劃，將進一步使用價值分析，六西格瑪也將一展身手。”西爾堅定地說。
 
發(fā)揮全球采購?fù)��?br /> Cessna公司的全球采購是同其母公司Textron步調(diào)一致的。作為全球化的一個部分，Cessna公司正在評估其核心能力，甄別出那些不太復(fù)雜的部件，計劃把它們放到勞動密集型的地區(qū)去采購，在不損害質(zhì)量的前提下為公司節(jié)省成本。公司召集各跨部門團隊，宣布將為他們在母公司Textron的全球供應(yīng)商范圍內(nèi)尋找機會。
    在過去的六年，Cessna公司一步步地把物料部門轉(zhuǎn)變成了一個貫穿整個企業(yè)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。
    “我們的目標是實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的全面一體化，”卡佐克指出，“當我們談及供應(yīng)鏈時，我們要讓公司里的每一個人都知道這個流程對公司是多么的重要。我們目前正在把目標、戰(zhàn)略、流程和數(shù)據(jù)整合起來，讓它們不僅僅覆蓋公司的范圍，還要擴大到我們的第一和第二級供應(yīng)商。”
    卡佐克補充說，競爭不再只是公司與公司的競爭，一群松散的公司組合將難敵目標、戰(zhàn)略、流程和數(shù)據(jù)整合在一起的供應(yīng)鏈，這條供應(yīng)鏈與客戶和股東的利益密切相連。
 原文經(jīng)許可摘自2003年9月Purchasing雜志的Cessna Soars一文，Susan Avery著。Reed Elservier公司下屬Reed Business Information2003年登記版權(quán)。楊彤譯。