事業(yè)合伙人有四個(gè)特點(diǎn)：我們要掌握自己的命運(yùn);我們要形成背靠背的信任;我們要做大我們的事業(yè);我們來分享我們的成就。
　　在萬科，有一個(gè)慣例，高管集體出差不能乘坐同一個(gè)航班。作為一家股權(quán)高度分散的企業(yè)，管理層的意義顯得尤為突出。而在互聯(lián)網(wǎng)異軍突起的今天，傳統(tǒng)的管理模式已經(jīng)無法滿足互聯(lián)網(wǎng)的需求。作為職業(yè)經(jīng)理人發(fā)展縮影的萬科，在2014年又因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)+而進(jìn)行了再一次轉(zhuǎn)型。“事業(yè)合伙人制”是萬科極力推行的制度。
　　萬科的“事業(yè)合伙人”與法律上的規(guī)定的合伙企業(yè)制度并不相同。
　　根據(jù)《中華人民共和國合伙企業(yè)法》規(guī)定，合伙企業(yè)，是指自然人、法人和其他組織依照法律在中國境內(nèi)設(shè)立的普通合伙企業(yè)和有限合伙企業(yè)。普通合伙企業(yè)由普通合伙人組成，合伙人對(duì)合伙企業(yè)債務(wù)承擔(dān)無限連帶責(zé)任。有限合伙企業(yè)由普通合伙人和有限合伙人組成，普通合伙人對(duì)合伙企業(yè)債務(wù)承擔(dān)無限連帶責(zé)任，有限合伙人以其認(rèn)繳的出資額為限對(duì)合伙企業(yè)債務(wù)承擔(dān)責(zé)任。
　　而萬科并不是法律規(guī)定的任何一種“合伙人”。那么萬科的事業(yè)合伙人是如何運(yùn)行的­
　　事業(yè)合伙人緣起
　　在中國商界，使用事業(yè)合伙人制管理方式的商業(yè)模式并不鮮見。而在房產(chǎn)領(lǐng)域，使用這種合伙人模式的，萬科確是“第一個(gè)吃螃蟹的”。
　　根據(jù)《房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)資質(zhì)管理規(guī)定》規(guī)定，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)是指依法設(shè)立、具有企業(yè)法人資格的，從事房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營(yíng)的經(jīng)濟(jì)組織。合伙企業(yè)和有限合伙企業(yè)都不能具有房產(chǎn)開發(fā)獨(dú)立法人資格，萬科項(xiàng)目開發(fā)公司若是合伙企業(yè)和有限合伙企業(yè)，是無法取得房地產(chǎn)開發(fā)資質(zhì)，也無法進(jìn)行房地產(chǎn)開發(fā)的。
　　作為房產(chǎn)開發(fā)商，萬科為了能夠順利運(yùn)行“事業(yè)合伙人機(jī)制”，選擇委托第三方屬于合伙人性質(zhì)的企業(yè)，代萬科事業(yè)合伙人進(jìn)行股票的管理。
　　萬科的具體運(yùn)行方式是將包括在公司任職的全部8名董事、監(jiān)事、高級(jí)管理人員在內(nèi)的1320位員工自愿成為公司首批事業(yè)合伙人，并簽署《授權(quán)委托與承諾書》，將其在公司經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)獎(jiǎng)金集體獎(jiǎng)金賬戶中的全部權(quán)益，委托給深圳盈安財(cái)務(wù)顧問企業(yè)(有限合伙)的普通合伙人進(jìn)行投資管理，包括引入融資杠桿進(jìn)行投資，同時(shí)承諾在集體獎(jiǎng)金所擔(dān)負(fù)的返還公司或有義務(wù)解除前，該部分集體獎(jiǎng)金及衍生財(cái)產(chǎn)統(tǒng)一封閉管理，不兌付到具體個(gè)人。
　　盈安合伙是一家有限合伙企業(yè)，其普通合伙人為深圳市盈安財(cái)務(wù)顧問有限公司，有限合伙人為上海萬豐資產(chǎn)管理有限公司(萬科工會(huì)委員會(huì)的全資子公司)以及華能信托有限公司。
　　前深圳市賽普管理咨詢有限公司人才培訓(xùn)發(fā)展事業(yè)部總經(jīng)理康至軍在他的《事業(yè)合伙人：知識(shí)時(shí)代的企業(yè)經(jīng)營(yíng)之道 》中介紹到：盈安合伙通過國信證券設(shè)立的資產(chǎn)管理計(jì)劃進(jìn)行買入股票的操作。國信證券資產(chǎn)管理部對(duì)接盈安合伙，設(shè)立國信金鵬分級(jí)集合資產(chǎn)管理計(jì)劃，盈安合伙認(rèn)購C類劣后份額，國信證券認(rèn)購B類次優(yōu)份額，外部資金認(rèn)購A類優(yōu)先份額，三者的比例分別為28：20：52。盈安合伙自有資金的杠桿率放大到近3.6倍。截至2015年2月，盈安合伙出資額為14.1億，引入外部融資后共動(dòng)用48.8億資金購買萬科股票。
　　在萬科簡(jiǎn)報(bào)中有這樣的描述：萬科骨干團(tuán)隊(duì)，從此跟股東一樣成為公司的投資者。無論持股計(jì)劃還是項(xiàng)目跟投，都引入了杠桿，這意味著，事業(yè)合伙人團(tuán)隊(duì)將承受比股東更大的投資風(fēng)險(xiǎn)。
　　萬科總裁郁亮表示，“事業(yè)合伙人有四個(gè)特點(diǎn)：我們要掌握自己的命運(yùn);我們要形成背靠背的信任;我們要做大我們的事業(yè);我們來分享我們的成就。”至此，萬科管理層進(jìn)行了身份的轉(zhuǎn)變，從職業(yè)經(jīng)理人轉(zhuǎn)變?yōu)槭聵I(yè)合伙人。職業(yè)經(jīng)理人與事業(yè)合伙人最大的區(qū)別在于，是否與股東共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。
　　郁亮認(rèn)為，解決了股東跟員工應(yīng)該誰擺在前面的問題，職業(yè)經(jīng)理人的身份搖身一變，既為股東打工也為自己打工，從利益基礎(chǔ)上變成了一致。郁亮透露，萬科2500名骨干員工共同持有萬科百分之四的股票，成為萬科前幾大的股東之一。
　　用股權(quán)激勵(lì)來描述這種事業(yè)合伙人制更為恰當(dāng)。一些權(quán)威人士認(rèn)為，萬科的這種事業(yè)合伙人制度不是公司層面的，而更傾向于項(xiàng)目層面的�；�于萬科的公司性質(zhì)，只有從項(xiàng)目層面實(shí)行這種合伙制度更容易實(shí)現(xiàn)。
　　捆綁利益與風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目跟投制
　　與這種事業(yè)合伙人制捆綁在一起的是項(xiàng)目跟投制。在萬科，骨干員工持股外，其他普通員工根據(jù)“自愿”原則進(jìn)行項(xiàng)目跟投。
　　具體做法就是，萬科要求項(xiàng)目操作團(tuán)隊(duì)必須跟投自己的項(xiàng)目，員工可以自愿跟投自己的項(xiàng)目，也可以跟投所有的項(xiàng)目。萬科公告稱，跟投制度對(duì)于今后所有新項(xiàng)目，除舊改以及部分特殊項(xiàng)目外，原則上要求項(xiàng)目所在一線公司管理層和該項(xiàng)目管理人員必須跟投公司一起投資，公司董事、監(jiān)事、高級(jí)管理人員以外的其他員工可自愿參與投資。員工初始跟投份額不超過項(xiàng)目資金峰值的5%。
　　根據(jù)萬科在2015年3月底披露的數(shù)據(jù)，公司累計(jì)有近5000人參與公司項(xiàng)目跟投，占全公司地產(chǎn)編制人員的7成左右。
　　據(jù)了解，萬科這種項(xiàng)目跟投制源于風(fēng)控領(lǐng)域。在風(fēng)投基金作為主要投資方對(duì)項(xiàng)目注資后，其他一些基金跟進(jìn)少量投資，而投資后對(duì)被投企業(yè)或項(xiàng)目的輔導(dǎo)主要由主投基金進(jìn)行，而跟投的基金往往只作為財(cái)務(wù)投資者，不參與被投企業(yè)或項(xiàng)目的管理。
　　不同于風(fēng)控領(lǐng)域的項(xiàng)目跟投，雖然萬科集團(tuán)或萬科引入的投資方是作為項(xiàng)目主投的“風(fēng)投基金”，這些項(xiàng)目所在的一線公司管理層和項(xiàng)目管理人員是作為“跟投基金”，但與風(fēng)控領(lǐng)域跟投基金作為財(cái)務(wù)投資者角色完全不同的是，這些項(xiàng)目所在的一線公司管理層和該項(xiàng)目管理人員，實(shí)際上是萬科項(xiàng)目的實(shí)際操盤者。
　　在郁亮看來，這種跟投制度既解決了項(xiàng)目投資問題，又解決了舉報(bào)問題。他表示原來員工對(duì)于損害公司利益的行為視而不見，而進(jìn)行跟投后，與員工利益息息相關(guān)，員工愿意采取行動(dòng)舉報(bào)這種損害行為。
　　事件合伙制并行
　　組成萬科“事業(yè)合伙人”的第三個(gè)部分是事件合伙人�；�于大公司部門的責(zé)權(quán)利劃分不清的事實(shí)，萬科成了“事件合伙人”。
　　“一件事情，比如說給客戶省成本這件事情，臨時(shí)組織事件合伙人參與到工作任務(wù)里面去，事情解決就解散，回到各自部門。這樣我們就發(fā)現(xiàn)有很多東西可以改造，有很多東西可以瓦解，以前都是職位最高的人擔(dān)任組長(zhǎng)，現(xiàn)在可以推選出最有發(fā)言權(quán)的那個(gè)人來做組長(zhǎng)，這樣的話他對(duì)這個(gè)事情最有研究，最有發(fā)言權(quán)，他做組長(zhǎng)才可以收到最好的效果。”郁亮表示，這種事件合伙人可以更有效的解決部門之間的問題。
　　據(jù)了解，萬科這種“事業(yè)合伙人”制度是基于原來“君萬的股權(quán)之爭(zhēng)”，30年來，萬科一直保持股權(quán)高度分散的狀態(tài)，這種股權(quán)高度分散容易引發(fā)外界對(duì)萬科股權(quán)的覬覦。前有“君萬之爭(zhēng)”，后有現(xiàn)在的“野蠻人”寶能問鼎。萬科試圖用這種辦法控制股權(quán)，希望用這種辦法牢牢掌握公司和自己的命運(yùn)。
　　然而，近期的“萬寶股權(quán)爭(zhēng)奪戰(zhàn)”再一次讓萬科陷入危機(jī)，為了控制股權(quán)而推行的“事業(yè)合伙人”機(jī)制是否能夠真正解決股權(quán)問題­讓我們拭目以待。