質(zhì)量致勝——管理高質(zhì)量不能依靠檢查
人手不足時,誰來擔任產(chǎn)品經(jīng)理?
買家認可了打樣的產(chǎn)品,但量產(chǎn)后質(zhì)量卻不達標,怎么辦?
產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中,不同批次的產(chǎn)品質(zhì)量不一樣,如何解決?
產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中,質(zhì)量和交期之間如何權(quán)衡?
如何在設計階段保證產(chǎn)品的質(zhì)量?
這些問題在中小制造企業(yè)的生產(chǎn)和質(zhì)量管理中屢見不鮮,今天的市場競爭如此激烈,產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重,在同樣的價格條件下,誰能保證產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定性,就能獲得更高的客戶滿意度。在2016年1月22日世界經(jīng)理人舉辦的《質(zhì)量突破提升之路》培訓課程上,揚智咨詢公司華南區(qū)CEO李學軍深入淺出地用生動的企業(yè)案例,解答了這些來自環(huán)球資源客戶企業(yè)代表們的疑問。
李學軍指出,中小企業(yè)在人手不足的情況下,可以培養(yǎng)管理型研發(fā)人才來擔任產(chǎn)品的項目經(jīng)理,并給他機會深度參與銷售環(huán)節(jié),以解決研發(fā)與市場營銷脫節(jié)的問題。“戴明領導力管理十四條”能很好的幫助制造企業(yè)老板和高管應對今天復雜的競爭環(huán)境,
高質(zhì)量不能依靠檢查
在回答“產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中,不同批次的產(chǎn)品質(zhì)量不一樣”的問題時,李學軍指出,70%的產(chǎn)品質(zhì)量是由質(zhì)量策劃決定的,要通過加強產(chǎn)品批生產(chǎn)前的準備工作,加強生產(chǎn)中的控制工作,及加強產(chǎn)品生產(chǎn)完成后的質(zhì)量復查及售后服務工作,先把流程問題解決好,才能做好產(chǎn)品批生產(chǎn)過程的質(zhì)量控制。
很多企業(yè)在生產(chǎn)過程中,常常會依靠大規(guī)模檢查去提高產(chǎn)品質(zhì)量,這完全是一種亡羊補牢的做法,無效而且昂貴。檢查、扔棄、降級、返工都不是改進系統(tǒng)過程的正確方法,想要保證產(chǎn)品的高質(zhì)量,就要從源頭開始努力,只有持之以恒地改進生產(chǎn)和服務系統(tǒng),改進質(zhì)量和生產(chǎn)能力,才能持續(xù)減少成本開支。當質(zhì)量不到位時,檢查總比不檢查好,而檢查也只可能是唯一可用的方法,但損失已造成,有的無法彌補,有的可以返工但仍會增加開支。有些企業(yè)獎勵質(zhì)量檢查人員多發(fā)現(xiàn)缺陷,但是這樣做往往對企業(yè)管理十分有害,容易質(zhì)檢員與生產(chǎn)線工人之間造成對立關(guān)系,甚至激化矛盾。
豐田建立了立即暫停的“拉燈”制度以解決問題,從一開始就重視品質(zhì)管理的文化為核心的生產(chǎn)原則。為了讓員工放心的拉安燈線,豐田把問題視為機會,甚至會鼓勵犯錯誤的員工,因為他們讓問題得以暴露,從而為徹底解決提供了機會。同時,最大的改進來自系統(tǒng)內(nèi)工作人員的頭腦,學習是員工和公司明日生存的保障,要在企業(yè)內(nèi)部建立鼓勵學習和自我提高的企業(yè)文化,讓每個人為了明天,把學習和自我提高教育計劃放在重要的位置。
遠離“低價”的供應商
戴明原則中的第四條建議,要結(jié)束只以價格為基礎的采購習慣。因為沒有質(zhì)量的低價格是沒有意義的,低質(zhì)量會導致產(chǎn)品品質(zhì)下降,所以整體成本開支上升是不可避免的結(jié)果。公司一定要與供應商建立長遠的關(guān)系,并減少供應商的數(shù)目。采購部門必須采用統(tǒng)計工具來判斷供應商及其產(chǎn)品的質(zhì)量,這樣可以減少整體成本開支。
要做到這一點,李學軍教給大家“通用汽車供應商管理16步法”,他指出,前8步供貨前的管理方法大部分企業(yè)已經(jīng)操作得很到位了,但是,更重要是的供貨后的8步管理,其中做得最好的就是蘋果公司。
談到蘋果的供應商管理,供應鏈管理專家劉寶紅認為,蘋果的每一個產(chǎn)品都堪稱完美無瑕的藝術(shù)品,表面上看是設計的成果,每一個完美的細節(jié)背后都是供應商數(shù)不清的汗水。華為的Mate 7導入后需求大增,其供應鏈沒法及時響應,造成長時間的短缺。表面上看這是供應鏈管理沒做到位,其實是之前做產(chǎn)品需求計劃時,對產(chǎn)品大賣、成為爆款的情況缺乏預計,當然就缺乏切實可行的應對方案。在蘋果的新產(chǎn)品導入中,雖然不時有“饑餓營銷”的情況,但短缺的解決速度就快多了。
庫克成為蘋果CEO后,先圍繞業(yè)務目標做計劃,再圍繞計劃做執(zhí)行,根據(jù)執(zhí)行的反饋來調(diào)整計劃。好的供應鏈既會干活也會計劃,通過算賬把自己與公司的財務結(jié)果掛起鉤來。通過分析各種開支,承諾成本的目標,與營收目標一起生成公司的利潤目標。這時候,供應鏈早已超越與供應商討價還價的階段,成為說著公司的財務語言、確保公司財務績效的主力。
蘋果的成功再一次證明,一個公司光有好產(chǎn)品還不夠,如果沒法把質(zhì)量做上去、把成本做下來,再好的產(chǎn)品也沒辦法贏得市場競爭;只有好產(chǎn)品加上好的供應鏈管理,企業(yè)才能從優(yōu)秀到卓越。
作者:大學生新聞網(wǎng) 來源:大學生新聞網(wǎng)
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