人手不足時，誰來擔任產(chǎn)品經(jīng)理？
　　買家認可了打樣的產(chǎn)品，但量產(chǎn)后質(zhì)量卻不達標，怎么辦？
　　產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中，不同批次的產(chǎn)品質(zhì)量不一樣，如何解決？
　　產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中，質(zhì)量和交期之間如何權(quán)衡？
　　如何在設計階段保證產(chǎn)品的質(zhì)量？
　　這些問題在中小制造企業(yè)的生產(chǎn)和質(zhì)量管理中屢見不鮮，今天的市場競爭如此激烈，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重，在同樣的價格條件下，誰能保證產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定性，就能獲得更高的客戶滿意度。在2016年1月22日世界經(jīng)理人舉辦的《質(zhì)量突破提升之路》培訓課程上，揚智咨詢公司華南區(qū)CEO李學軍深入淺出地用生動的企業(yè)案例，解答了這些來自環(huán)球資源客戶企業(yè)代表們的疑問。
　　李學軍指出，中小企業(yè)在人手不足的情況下，可以培養(yǎng)管理型研發(fā)人才來擔任產(chǎn)品的項目經(jīng)理，并給他機會深度參與銷售環(huán)節(jié)，以解決研發(fā)與市場營銷脫節(jié)的問題。“戴明領導力管理十四條”能很好的幫助制造企業(yè)老板和高管應對今天復雜的競爭環(huán)境，
　　高質(zhì)量不能依靠檢查
　　在回答“產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中，不同批次的產(chǎn)品質(zhì)量不一樣”的問題時，李學軍指出，70%的產(chǎn)品質(zhì)量是由質(zhì)量策劃決定的，要通過加強產(chǎn)品批生產(chǎn)前的準備工作，加強生產(chǎn)中的控制工作，及加強產(chǎn)品生產(chǎn)完成后的質(zhì)量復查及售后服務工作，先把流程問題解決好，才能做好產(chǎn)品批生產(chǎn)過程的質(zhì)量控制。
　　很多企業(yè)在生產(chǎn)過程中，常常會依靠大規(guī)模檢查去提高產(chǎn)品質(zhì)量，這完全是一種亡羊補牢的做法，無效而且昂貴。檢查、扔棄、降級、返工都不是改進系統(tǒng)過程的正確方法，想要保證產(chǎn)品的高質(zhì)量，就要從源頭開始努力，只有持之以恒地改進生產(chǎn)和服務系統(tǒng)，改進質(zhì)量和生產(chǎn)能力，才能持續(xù)減少成本開支。當質(zhì)量不到位時，檢查總比不檢查好，而檢查也只可能是唯一可用的方法，但損失已造成，有的無法彌補，有的可以返工但仍會增加開支。有些企業(yè)獎勵質(zhì)量檢查人員多發(fā)現(xiàn)缺陷，但是這樣做往往對企業(yè)管理十分有害，容易質(zhì)檢員與生產(chǎn)線工人之間造成對立關(guān)系，甚至激化矛盾。
　　豐田建立了立即暫停的“拉燈”制度以解決問題，從一開始就重視品質(zhì)管理的文化為核心的生產(chǎn)原則。為了讓員工放心的拉安燈線，豐田把問題視為機會，甚至會鼓勵犯錯誤的員工，因為他們讓問題得以暴露，從而為徹底解決提供了機會。同時，最大的改進來自系統(tǒng)內(nèi)工作人員的頭腦，學習是員工和公司明日生存的保障，要在企業(yè)內(nèi)部建立鼓勵學習和自我提高的企業(yè)文化，讓每個人為了明天，把學習和自我提高教育計劃放在重要的位置。
　　遠離“低價”的供應商
　　戴明原則中的第四條建議，要結(jié)束只以價格為基礎的采購習慣。因為沒有質(zhì)量的低價格是沒有意義的，低質(zhì)量會導致產(chǎn)品品質(zhì)下降，所以整體成本開支上升是不可避免的結(jié)果。公司一定要與供應商建立長遠的關(guān)系，并減少供應商的數(shù)目。采購部門必須采用統(tǒng)計工具來判斷供應商及其產(chǎn)品的質(zhì)量，這樣可以減少整體成本開支。
　　要做到這一點，李學軍教給大家“通用汽車供應商管理16步法”，他指出，前8步供貨前的管理方法大部分企業(yè)已經(jīng)操作得很到位了，但是，更重要是的供貨后的8步管理，其中做得最好的就是蘋果公司。
　　談到蘋果的供應商管理，供應鏈管理專家劉寶紅認為，蘋果的每一個產(chǎn)品都堪稱完美無瑕的藝術(shù)品，表面上看是設計的成果，每一個完美的細節(jié)背后都是供應商數(shù)不清的汗水。華為的Mate 7導入后需求大增，其供應鏈沒法及時響應，造成長時間的短缺。表面上看這是供應鏈管理沒做到位，其實是之前做產(chǎn)品需求計劃時，對產(chǎn)品大賣、成為爆款的情況缺乏預計，當然就缺乏切實可行的應對方案。在蘋果的新產(chǎn)品導入中，雖然不時有“饑餓營銷”的情況，但短缺的解決速度就快多了。
　　庫克成為蘋果CEO后，先圍繞業(yè)務目標做計劃，再圍繞計劃做執(zhí)行，根據(jù)執(zhí)行的反饋來調(diào)整計劃。好的供應鏈既會干活也會計劃，通過算賬把自己與公司的財務結(jié)果掛起鉤來。通過分析各種開支，承諾成本的目標，與營收目標一起生成公司的利潤目標。這時候，供應鏈早已超越與供應商討價還價的階段，成為說著公司的財務語言、確保公司財務績效的主力。
　　蘋果的成功再一次證明，一個公司光有好產(chǎn)品還不夠，如果沒法把質(zhì)量做上去、把成本做下來，再好的產(chǎn)品也沒辦法贏得市場競爭；只有好產(chǎn)品加上好的供應鏈管理，企業(yè)才能從優(yōu)秀到卓越。